Стратегиялык контроль: милдеттер, этаптар жана баалоо критерийлери

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 10:34

Команда бизнесте колдонгон стратегиянын түрү компаниянын узак мөөнөттүү өсүшүнө жана ийгилигине ээ болушунун ачкычы болуп саналат. Көйгөй, тандалган стратегиянын туурабы же оңдоо керекпи, баалоо кыйын. Иштелип чыккан стратегияны талдоо, натыйжалуулугун аныктоо жана күчтүү жана алсыз жактарын аныктоо үчүн стратегиялык контролдун жалпы түрлөрүн (стратегиялык контроль, СК-контроль) колдонсоңуз, бул процесс жеңилдейт. Ансыз компания дароо оңдоо чараларын талап кылган тармактагы тышкы өзгөрүүлөргө ыңгайлаша албайт.

Усулдун тарыхы

Контроль 1917-жылы эле Анри Файол айткан алты «башкаруу функцияларынын» бири болгонуна карабастан, анын идеясы жана концепциясы башкаруунун экономикалык адабияттарында 1970-жылдардын аягында пайда болгон. Дж. Х. Хоровицтин «Стратегиялыкконтроль: башкарууну жакшыртуунун жаңы чакырыгы» 1979-жылы жарык көргөн. Жана балким, бул теманы кеңири талкуулаган биринчи макала.

Стратегиялык пландаштырууну көзөмөлдөөдөгү негизги көйгөй – бул белгисиздик менен күрөшүү. Майкл Голд жана Эндрю Кэмпбелл тарабынан жасалган маанилүү талдоо башкаруунун ар кандай ыкмалары колдонуларын көрсөттү. Бир жагынан таза финансылык көзөмөлдөн деталдуу стратегиялык пландоо системаларына чейин.

Финансылык көзөмөл жеңил, демек арзаныраак. Ал иштөөдө ийкемдүү, бирок уюштуруу структураларынын ортосундагы өз ара аракеттенүү үчүн азыраак потенциалды камсыз кылат. Стратегиялык пландаштыруу көп убакытты жана чыгымды талап кылат, бирок ал максималдуу пайда алуу үчүн чоң мүмкүнчүлүк берет.

Бул диапазонун ортосунда, Гулд менен Кэмпбелл компанияларга атаандаштык жана каржылык күчтүү жактарын тең салмактоого мүмкүндүк берген стратегиялык башкарууну сүрөттөшкөн.

SC башкаруу боюнча КБС

Менеджерлер уюмдун стратегиялык максаттарына жетүү үчүн СК көзөмөлүн жүргүзүшөт.

Чечим кабыл алуу эркиндиги - бул стратегиялык контролду менеджерлер ишке ашырган башка формалардан айырмалап турган өзгөчөлүктөрдүн бири. Мисалы, оперативдүү башкаруу жана оперативдүү процесстерди башкаруу. Бул мүнөздүү айырмачылыктар балансталган көрсөткүчтөр картасын колдонуу менен башкаруу процесстерин жана колдоо тутумдарын иштеп чыгууга таасирин тийгизет.

НегизгиSC-контролдун милдети - максаттарга жеткендигин аныктоо жана бизнес чөйрөсүндөгү өзгөрүүлөргө ылайык оңдоолордун зарылдыгын түшүнүү. Бул милдетти стратегиялык пландаштырууга, иштеп чыгууга жана ишке ашырууга параллелдүү, үзгүлтүксүз, бир убактагы маалыматты алуу жана иштетүү процесси катары иштелип чыккан мониторинг аркылуу гана ишке ашырууга болот.

Стратегиялык пландаштырууну көзөмөлдөөнүн маңызын төмөнкүчө чагылдырууга болот:

• тышкы жана ички иш шарттарына жана компаниянын стратегиялык максаттарына жетүүдөгү прогресске дайыма мониторинг жүргүзүү;
• ишканалардын союзу, уюштуруу системасы, стратегиялык бөлүмдөр, иштеп жаткан рыноктор;
• прогрессти жана натыйжалуулукту баалоого, алдыдагы өзгөрүүлөрдүн жана көйгөйлөрдүн сигналдарын алар компания үчүн жагымсыз кесепеттерге алып келгенге чейин аныктоого жана чечмелөөгө жана бул өзгөрүүлөргө керектүү реакцияны иштеп чыгууга көңүл буруу;
• компаниянын ийкемдүү реакциясын камсыз кылган маалыматтык системаларды жана кызматташуу куралдарын колдонуу менен ишке ашыруу;
• стратегиялык пландаштыруу менен тыгыз байланыш;
• пландоо процедурасынын куралдарын камтуу, мында стратегиялык башкаруу системасы стратегияларды ишке ашыруу платформасы болуп саналат.

Уюштуруу структурасы

Уюштуруу структурасы - компаниянын ролдорунун, процедураларынын, башкаруу жана контролдоо механизмдеринин, башкаруу жана чечимдерди кабыл алуу процесстеринин формалдуу конфигурациясы. жөнөкөй структура болуп саналатменчик ээси бардык маанилүү чечимдерди түздөн-түз кабыл алып, бардык иш-аракеттерди көзөмөлдөй турган уюштуруу формасы, ал эми кызматкерлер көзөмөлдөө ыйгарым укуктарын жүзөгө ашырат.

Функционалдык түзүм - башкаруучу директордон жана үстөмдүк кылган уюштуруучулук аймактарда функционалдык линия менеджерлери менен чектелген корпоративдик персоналдан турат. Өндүрүш, бухгалтердик эсеп, маркетинг, изилдөө жана өнүктүрүү, инженерия жана адам ресурстары сыяктуу.

Көп дисциплинардык (M-Form) түзүмү - операциялык бөлүмдөрдөн турат, мында ар бир түзүм өзүнчө компанияны же киреше борборун билдирет, корпоративдик катышуучулар бөлүмдөрдүн күнүмдүк операциялары жана стратегиялары үчүн жооптууларга эң чоң жоопкерчилик жүктөлөт. менеджерлер.

Бизнес бирдиги формасы - бул эң аз дегенде үч деңгээли бар көп тармактуу түзүмдүн бир түрү:

• жогорку деңгээл - корпоративдик башкы кеңсе;
• кийинки деңгээл - SBU тобу (стратегиялык бизнес бирдиги: филиал, бөлүм);
• акыркы деңгээл - бул ар бир SBU ичиндеги мамилелерге (товар же географиялык рынок) жараша топторго бөлүнүү.

Борбордоштуруу - бул жогорку бийлик баскычтарында чечим кабыл алуучуларга колдоо көрсөтүү.

Уюмдар стратегиялык башкаруу системасында структуралардын негизги түрлөрүн колдоно алышат: жөнөкөй, функционалдык жана ар түрдүү. Кээде уюмдар бир структурадан өсүп чыкканын байкап, жаңы формага ыңгайлашууга муктаж болушаттатаалдануу жана өндүрүштүн өсүшү менен эффективдүү күрөшүңүз.

Уюмга стилди колдонуу

SC башкаруу процесстери стратегиялык максаттарга жетүү үчүн зарыл болгон иш-аракеттердин аякташын жана уюмга керектүү таасир тийгизүүнү камсыздайт. Натыйжалуу стратегиялык башкаруу процесси уюмга күтүлгөн натыйжаларга жетүү жана максаттарга жетүү үчүн колдонулган бардык ыкмалар иштеп жаткандыгына кыйыр түрдө жардам бериши керек.

Ошол эле учурда уюмдардагы күнүмдүк иштер оперативдүү башкаруу тутумдары аркылуу көзөмөлдөнөт.

Контролду ишке ашыруунун бир жолу - Каплан жана Нортон өз эмгектеринде сүрөттөгөн стратегиялык тең салмактуу көрсөткүчтөрдү ишке ашырууга негизделген башкаруу процесстерине катышуу.

3-муундун балансталган көрсөткүчтөр картасы сыяктуу заманбап дизайн ыкмалары стратегиялык идеялар жана башкаруу принциптери жөнүндөгү эң акыркы идеяларды ишке ашырууга оңой алкактарга айкалыштырат.

Башкаруу аракети

Стратегиялык башкаруу – бул уюм ресурстарды жана иш-аракеттерди бизнес түзүмүндөгү көз караш, миссия жана стратегия менен системалуу түрдө шайкеш келтирүү үчүн колдонгон жүрүп жаткан процесстердин жана иш-чаралардын жыйындысы. Туруктуу чөйрөдө стратегия атаандаштык позициясын түзүп, андан кийин аны коргоону талап кылат.

Стратегиялык башкаруу аркылуу компания көбүрөөк ийкемдүүлүккө ээ болот. Ал оңой эле бир үстөмдүк кылуучу стратегиядан экинчисине өтө алат. Стратегиялыкбашкарууну беш негизги функцияга бөлүүгө болот:

• пландоо;
• уюм;
• өтүү буйрутмалары;
• координация;
• контроль.

Стратегиялык контролдун негизги милдеттери төмөнкүлөрдү камтыйт:

1. Процедуралар жана методдор боюнча стратегияларды иштеп чыгуу.
2. Стратегия тандоодо колдонулган анализ.
3. Учурдагы стандарттарга жооп берген ишке ашыруу процедурасы.
4. Күтүлгөн жыйынтыктар.

Бул көзөмөл долбоордун айрым жоболорун карайт:

1. Стратегиялык пландоо баскычын көзөмөлдөө.
2. Стратегияны ишке ашырууга мониторинг жүргүзүү.
3. Стратегияны талдоо.

Ийгиликке жетүүнүн ыкмалары

Компания керектүү маалыматсыз компаниянын ийгилигине таасир эте турган тышкы коркунучту алдын ала көрө албайт. Стратегиялык көзөмөл бул тышкы факторлорго көз салган маалымат булактарын аныктоого мүмкүндүк берет.

СК контролунун төрт түрү - башкаруудагы башкаруу, ишке ашырууну көзөмөлдөө, эскертүү контролу жана стратегиялык байкоо. Ар бири бизнес стратегиясынын эффективдүүлүгүн жогорулатууга жардам берүү үчүн стратегиялык контролдоо талдоосунун ар кандай көз караштарын жана ыкмаларын берет.

Ал келечекте кандай болот деген божомолго негизделген. Башкаруу куралдары идеяны ишке ашырууда бул божомолдун чындыгын текшерүүгө мүмкүндүк берет. Инфляция, пайыздык чендер сыяктуу факторлор жанасоциалдык өзгөрүүлөр, же атаандаштар, камсыздоочулар жана кирүүдөгү тоскоолдуктар сыяктуу тармактык факторлор. Бул башкаруу каражаттары компанияга анын бизнес стратегиясына ылайык келген башкаруу өзгөрүүлөрүн аныктоого жардам берет.

Бизнес стратегиясын иштеп чыккандан кийин фирма аны ишке ашырышы керек болот. Стратегиялык контролдоо планын ишке ашыруу үчүн зарыл болгон иш-чараларды кабыл алууда, компания стратегияга кандайдыр бир өзгөртүүлөрдү киргизүүнүн зарылдыгы жок экендигин камсыздоо үчүн ишке ашырууну контролдоону колдонот. Ишке ашырылышы керек болгон башкаруунун эки негизги түрү – бул стратегиялык аймактарга мониторинг жүргүзүү жана этаптарды аткаруу. Биринчиси, рыноктун үлүшүн алуу үчүн кызмат кылган тактиканын талданышын билдирет, экинчиси стратегиянын айрым пункттарындагы активдүүлүккө баа берүүгө мүмкүндүк берет.

Стратегиялык каржылык көзөмөлдөгү эскертүүлөргө көз салуу абдан маанилүү. Компанияларга табигый кырсыктар, продукцияны чакыртып алуу же рыноктун тез өсүшү сыяктуу өзгөчө кырдаалдарда бизнестин абалын баалоо үчүн механизмдер керек болот. Белгиленген эскертүү башкаруулары компанияга ушул жаңы өнүгүүлөрдүн негизинде стратегиянын тактыгын текшерүүгө мүмкүндүк берет. Ишке ашыруу үчүн бул атайын эскертүүлөрдү башкаруу ыкмаларын, ошондой эле аткарыла турган процедураларды, артыкчылыктарды жана колдонулган куралдарды даярдоо талап кылынат.

Модел маалыматы

Уюмга керек болгон SC башкаруу тутумдарынын түрүнө же деңгээлине карабастан, ал алты кадамдуу пикир модели катары көрсөтүлүшү мүмкүн:

1. Контролдун негизги багыттарын аныктоо - бул SC-контролдоо процессиндеги биринчи кадам. Менеджерлер пландаштыруу процессинде иштелип чыккан уюмдун миссиясына, максаттарына жана милдеттерине негиздешет. Алар тандоо жасашы керек, анткени бул модель эң кымбат жана уюмдун бардык аспектилерин көзөмөлдөө дайыма эле зарыл эмес.
2. Көзөмөл стандарттарын коюңуз. Башкаруу стандарты келечектеги натыйжалуулук өлчөнө турган стратегиялык контролдоо максаты болуп саналат. Башкаруу жана башкаруу мүмкүн болгон аткаруу аспектилери: сан, сапат, убакыт, жүрүм-турум жана башкаруу.
3. Аткаруучулукту баалоо. Иш жүзүндөгү көрсөткүчтөр стандарттар менен салыштырылышы керек. Көзөмөлдөө максатында аткарылган өлчөөлөрдүн көптөгөн түрлөрү түзөтүүчү иш-аракет жасалганга чейин кандайдыр бир тарыхый стандарттын формасына негизделет.
4. Аткарылууну стандарттар менен салыштырыңыз. Салыштыруу кадамы иш жүзүндөгү көрсөткүчтөр менен стандарттын ортосундагы айырмачылыктын даражасын аныктайт. Эгерде алгачкы эки кадам ийгиликтүү аткарылса, мониторинг процессинин үчүнчү кадамы, көрсөткүчтөрдү стандарттар менен салыштыруу оңой болушу керек.
5. Четтөөлөрдүн себептерин аныктаңыз. СК башкаруу процессиндеги бул кадам: "Эмне үчүн аткаруу стандарттардан айырмаланат?" деген суроого жооп берүүдөн турат. Түзөтүүчү иш-аракеттерди көрүү - түзөтүүчү иш-аракеттердин зарылдыгын аныктоо процессиндеги акыркы кадам.
6. Мониторинг процессинин акыркы кадамы - менеджерлер мындай учурда иштин натыйжалуулугун жогорулатуу үчүн кандай аракеттерди көрүү керектигин чечиши керек.четтөөлөр.

Башкаруу элементтериндеги айырмалар

Стратегиялык жана оперативдүү башкаруунун экөө тең уюмдар пайдалана турган артыкчылыктарга ээ. СК көзөмөлү ишке ашыруудан аягына чейин процесстин стратегиясын эске алат жана иш-аракеттер канчалык натыйжалуу экендигин жана жакшыртуу үчүн кайсы жерде өзгөртүүлөрдү киргизүүгө болоорун талдайт. Оперативдүү башкаруу күнүмдүк операцияларга багытталган. Стратегиялык жана оперативдүү башкаруу - олуттуу айырмачылыктары бар башкаруучулук контролдун түрлөрү.

Контролдун түрлөрүнө таасир этүүчү факторлор жана алардын айырмачылыктары:

1. SC көзөмөлүнө тышкы факторлор жана маалыматтар таасир этиши мүмкүн.
2. Оперативдүү көзөмөл ички жумуш факторлору менен байланыштуу.
3. Айлана-чөйрө менен рыноктун СК көзөмөлүнө көбүрөөк тиешеси бар, ал эми оперативдүү башкаруу күнүмдүк көйгөйлөр, мисалы, кадр маселеси же технологиялык мүчүлүштүктөр менен байланыштуу.
4. SC-control процессти убакыттын өтүшү менен чечет, алардын канчалык эффективдүү экенин жана кайсы жерде өзгөрүүлөрдү жасоого болорун баалоо үчүн ар кандай кадамдарды карап чыгат. Бул стратегиялык башкаруу процесси бир нече жумага же айга созулушу мүмкүн. Процесс аяктагандан кийин баалоо улантылат.
5. Оперативдүү көзөмөл күн сайын жүргүзүлүп, күнүмдүк пайда болгон көйгөйлөрдү изилдеп, аларды жеринде жоюу боюнча иш алып барышат.
6. Мүчүлүштүктөрдү оңдоо же андагы көйгөйлөрдү чечүү үчүн чара көрүү натыйжалуураак, анткени ал дароо болот.
7. Мында көйгөй барSC көзөмөлү, бирок көйгөйгө себеп болгон себептерди жоюу үчүн эмне кылуу керек экенин баалоо алда канча көп убакытты талап кылат.
8. Оперативдүү башкаруу аркылуу маселелер дароо чечилип, уюмдун үзгүлтүксүз иштешин камсыз кылат.
9. Түзөтүүчү иш-аракеттер сыяктуу эле, СК көзөмөлүндөгү отчеттордун ортосундагы аралыктар бир нече айга созулат, ал эми оперативдүү башкаруу отчетторунда алар күн сайын жана жума сайын чыгарылып турат.
10. SC көзөмөл ири уюштуруу маселелерине таандык. Жаңы рынокко кирүү сыяктуу, маалымат жана отчет чогултуу үчүн көбүрөөк убакыт талап кылынат.
11. Оперативдүү башкаруу өндүрүштүн натыйжалуулугун, сатуунун натыйжаларын жана күнүмдүк операцияларды эске алат. Бул сандар алда канча жөнөкөй, ошондуктан аларды тез жана натыйжалуу көрсөтсө болот.

Сапаттык жана сандык критерийлер

Стратегияны ишке ашыруу аяктагандан кийин уюм каалаган максаттарга жетүү үчүн күтөт. Стратегиянын ийгиликтүү болгондугун текшерүү үчүн ишке ашыруунун алгачкы этаптарында стратегияга баа берүү жана мониторинг жүргүзүү процессин уюштуруу жана зарыл болгон учурда этаптын ортосунда оңдоолорду киргизүү зарыл. Атаандаштардын күтүлбөгөн кадамдары стратегияда чоң боштуктарды жаратышы мүмкүн. Ошондуктан, мындай факторлордун тизмеси үзгүлтүксүз баа берүүнү жана контролдоо стратегияларын талап кылат.

Уюмдун стратегиясын баалоо сапаттык жана сандык жактан да жүргүзүлүшү мүмкүн. Сандык эсептөө маалыматтарга негизделген жана стратегиянын мазмуну иштеп же иштебей жатканын аныктоо үчүн анализдин жардамы менен мүмкүн. Сапаттык баалоо жанабашкаруу реалдуу убакыт процесси болуп саналат. Уюмдар, адатта, стратегияны баалоо үчүн сандык критерий катары каржылык катыштарды колдонушат.

Бул жерде стратегияны баалоо үчүн критерий катары колдонула турган негизги каржылык көрсөткүчтөрдүн айрымдары:

1. Инвестициялардын кайтарымы.
2. Капиталды кайтаруу.
3. рентабелдүүлүк.
4. Рынок үлүшү.
5. Бир акциядан түшкөн пайда.
6. Сатуулар көбөйдү.
7. Активдин өсүшү.

Бул факторлор ар кандай уюмдар тарабынан уюмдун натыйжалуулугун өлчөө үчүн колдонулат. Белгилей кетсек, сапаттык критерийлер узак мөөнөттүү максаттарга караганда кыска мөөнөттүү максаттарга көбүрөөк байланыштуу. Ушул себептен, стратегияларды баалоодо сапат критерийлери абдан маанилүү.

Аудит функциялары

Аудиттер дагы бир көзөмөлдөө ыкмасы болуп саналат. Башкаруу функциялары үч негизги топко бөлүнөт, атап айтканда:

1. Көз карандысыз аудиторлор - стратегиялык контролду уюштурууда өз кызматтарын көрсөткөн кесипкөйлөр.
2. Мамлекеттик аудиторлор, уюмга аудит жүргүзгөн агенттиктерди камтыбайт.
3. Ички аудиторлор уюмдун кызматкерлери болуп саналат жана уюмдун ичинде өз функцияларын аткарышат.

Башкаруу аудити деп аталган дагы бир топ бар, ал бүт башкаруу тобунун жалпы ишинин жыйынтыгын текшерип, баалайт. Текшерүү топтору уюмдун ар кандай бөлүмдөрүнүн жана компаниянын башкаруу системасынын натыйжалуулугун баалайт. Ошол маалыматалар менен камсыз кылуу башкаруу үчүн маанилүү болуп саналат. Учурда көпчүлүк уюмдар башкаруу аудити менен алектенишет.

Ошентип, стратегиялык контроль уюмдун бизнес чөйрөсүнө жана стратегиялык максатка карай жылышына натыйжалуу шайкеш келишин камсыз кылууга багытталганы анык. SC контролдоо изилдөө анын баштапкы этапта болгондуктан, бул чөйрөдө эч кандай жалпы кабыл алынган моделдер же теориялар бар. Жалпысынан алганда, стратегиялык башкарууну өнүктүрүү структураны, лидерликти, технологияны, адам ресурстарын, маалымат жана башкаруу системаларын талап кылат.