Уюмдун өнүгүү этаптары. Уюмдун жашоо цикли

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 10:34

McDonald's, Apple жана Walmart сыяктуу гиганттарды 100 000ден ашык кызматкерден тышкары эмне жалпылыгы бар, бул кызыктуу суроо. Алардын баары кичинекей, бир нече адам менен башталып, андан кийин чоңоюшкан. Келген ишкерлер Уолмарттын Арканзастагы жөнөкөй Five and Dime дүкөнүнөн дүйнө жүзү боюнча 11 000ден ашык дүкөнү жана 2,3 миллион кызматкери бар глобалдык империяга чейинки сапарын элестете алабы? Уюштуруучулук өнүгүү этаптары ата мекендик компанияларга да тиешелүү. Бардык негизги өндүрүүчүлөр өткөөл мезгилдерге туш болушат. Негизинен мамлекеттик колдоосуз жана ири инвестицияларсыз баары чакан бизнестен башталат.

Бул өсүш учурунда фирмалар иштөө ыкмасын өзгөртүүгө туура келди жана ар бир этап жаңы кыйынчылыктарды алып келди. Бардык компаниялар тармакка карабастан, бирдей өнүгүү циклинен өтүшөт.

Ишкерлик жашоонун этаптары

ИчакМенеджмент тармагындагы дүйнөдөгү алдыңкы эксперттердин бири Адизес ар бир компания башынан өткөргөн уюштуруучулук өнүгүү этаптарын сүрөттөгөн методологияны иштеп чыкты. Ал чоңоюп, карып, акыры өлүп бараткан фирманын өсүшүн адамдыкына салыштырат. 10 этап бар жана ар бири уникалдуу чакырыктардан турат.

Өсүү 1-этабы: идеянын пайда болушу

Негизинен баары идеядан башталат. Уюмдун өнүгүү этаптары башындагы көрүнүш катары башталат. Келечектеги негиздөөчү колунан келгендин баарын кыялданат жана амбициялуу пландарды иштеп чыгуу менен күн-түн өткөрөт. Келечектеги ишкерлер ар кимге өз идеясын айтып беришет, энтузиазм кызыйт, баары кызгылтым, келечектүү. Бирок курчутуучу кооптонуу бар: «Эгер ал иштебей калсачы? Эгер ийгиликсиз болсомчу?"

Бул этап "Идеяга ээ болуу" деп аталат, анткени негиздөөчү бизнести кантип баштоону ойлонуп, бирок эч кандай конкреттүү кадамдарга бара элек. Кийинки этапка өтүү үчүн бизнесменге тобокелчиликке баруу жана өзүнүн долбоорун ишке ашыруу үчүн өзүн арноо үчүн кайрат керек.

Уюмдун өнүгүүсүндөгү бул этап негиздөөчү жоопкерчиликти өзүнө алууну чечип, тобокелчиликти өзүнө алган мүнөттө аяктайт (мисалы, жайды ижарага алуу, жабдууларды сатып алуу же жабдууларды сатып алуу). Бирок, эгерде ишкер бул идеядан баш тартпаса, бизнес өнүкпөй калышы мүмкүн.

Өсүү 2-этабы: төрөлүү

Уюштуруучу тобокелге барары менен "бизнес төрөлөт". Бул уюмдун каттоосу менен айтылат. Идея чындыкка айланат жана алнатыйжаларды көрсөтө башташы керек. Ар бир сатуу өзгөчө окуя болуп саналат жана баары иш багытталган. Компания сатуу үчүн баарын жасайт.

Эч кандай процесстер же системалар жок, кагаз иштерине эч ким көңүл бурбайт. Негизинен уюмду каттоо жана иш кагаздарын туура жүргүзүүгө басым жасалган. Андан тышкары, бухгалтердик эсепти алыстан жүргүзсө болот.

Уюштуруучулар жумасына жети күн, күнүнө 16 саат иштешет. Дайыма көңүл бурууну талап кылган бизнес баладай болгондуктан жеке жашоосуна убактысы жок. Чечимдерди кабыл алуу кыйын. Күн сайын жаңы чакырыктар пайда болот, ошондуктан эрежелер жана мыкты тажрыйбалар жол бою түзүлөт. Энергия жана энтузиазм акырындык менен төмөндөй баштайт. Бизнести уюмдун негизги дареги боюнча ачса болот. Бирок, бул дайыма эле боло бербейт.

Оң акча агымын камсыз кылуу үчүн, узак мөөнөттүү пландаштыруу экинчи планга өтөт. Бардыгы бизнести сактап калуу аракети менен алек. Мунун баары жашоо образына айланат. Ар бир күн чыгармачылыкты жана тез чечим кабыл алуу жөндөмүн талап кылган уникалдуу кырдаалдарды алып келет. Көптөгөн стартап долбоорлордун негизги катасы уюмдун ыңгайсыз дареги менен байланыштуу. Эгер компания кардарлар менен түз иштесе, ыңгайлуу жана жеткиликтүү жерди тандоо керек.

Мындан тышкары, процесстерди жана стратегияларды эртерээк киргизүү жаңылыштык болот, анткени нерселер өтө тез өзгөрүүдө. Бүгүн иштеген нерсе эртең сөзсүз түрдө иштебейт. Уюштуруучулар техникалык иштерге жана күнүмдүк операцияларга терең аралашып, ыйгарым укуктарын гана өткөрүп беришетзарыл болсо. Көптөгөн фирмалар логотипти иштеп чыгууну унутуп коюшат. Чынында, бул компаниянын маркетингинин маанилүү элементи. Ансыз таануу минималдуу болот.

Логоттун дизайнын кесипкөй дизайнерлерден заказ кылса болот. Кардарлар жаңы бизнести так дизайн менен тосуп алышат. Андыктан, көрүнүктүү көрүнүш түзүшүңүз керек.

Өсүү 3-этабы: Өнүктүрүүнүн башталышы

Бизнес тынымсыз киреше алып, тездик менен өсүп жатат. Бул уюмду түзүү жана анын гүлдөп өнүгүүсүн билдирет. Компания оптимисттик, ишенимдүү, сыймыктанат жана ал көтөрө албагандан да көптү алат. Натыйжада дагы интенсивдуу өсүш талап кылынат. Ишкер товарларды жана кызматтарды кайда колдонууну эң жакшы көрөт.

Бул жерде уюм түзүү узак процесс жана дайыма эле ыңгайлуу боло бербейт. Бизнес колунда болгон бардык мүмкүнчүлүктөрдү колдонууга аракет кылат жана белгилүү бир максатка багыт алуу кыйынга турат. Көптөгөн жумуштун айынан эл чачыранды. Жаңы кызматкерлер пайда болот, бирок бардыгын координациялоо үчүн процесстер жетишсиз. Иш шалаакы болуп, сапаты начарлайт.

Уюмдун өнүгүүсүнүн негизги этаптары дайыма көзөмөл астында болушу керек. Бардык өткөөл мезгилдерди белгилей турган менеджерлер жок болсо, фирмада олуттуу көйгөйлөр пайда болот. Уюштуруучулар компанияны өзгөчөлүктөрдү эмес, адамдардын айланасында уюштурганда, алар күнүмдүк иштерге кийлигише беришет. Бул директорлор көптөгөн керексиз функцияларды алып, бардыгын иштетүүгө аракет кылышына алып келет. Ишкерлердин кулашына жол бербөө үчүнбиринчи менеджерлерин жалдап, көзөмөлдү жана чечимдерди кабыл алуудан бошотуу керек.

Өсүү 4-этабы: Өткөөл

Уюштуруучу бир аз кетип, башкы директорлорду жумушка алгандыктан, компания жаңы структурага муктаж. Бул жерде уюмду башкаруунун негизги этаптарын кайталоого болот. Уюштуруучулар башкаруу функцияларын өткөрүп берүү менен кыйынчылыктарды башынан өткөргөндүктөн, жаңы этапка өтүү көбүнчө татаал жана ички кырдаалдарга толгон. Себеби кесипкөй менеджерлер жумушту кадимки жумуш, ал эми негиздөөчүлөр компанияны өздөрүнүн жашоосу катары көрүшөт. Уюмдун негизги документтери компетенттүү жетекчи келгенде гана иретке келтирилет. Уюштуруучулар, практика көрсөткөндөй, ар дайым кагаздарга кайдыгер мамиле кылышат.

Өткөөл мезгилде уюм карама-каршы көз караштардан улам убактылуу башкарууну жоготот. Мурунку этапта өтө көп долбоорлор ишке ашырылып жатат, бирок аткарылып жаткандары аз. Ошентип, жаңы жетекчиликтин биринчи милдети – иштеп жаткан долбоорлорду бириктирүү жана аларды кайра уюштуруу. Алар ошондой эле ырааттуулукка жана прогрессти өлчөө ыкмасына муктаж. Алар процесстерди киргизишет.

Мындай чаралардан кийин уюштуруу формасы дайыма конфликтте жана баш аламандыкта болот. Лидерлер багыт жана кандай тобокелчиликке баруу боюнча бир пикирге келе алышпайт. Бирок алар чыр-чатактарды чечкенден кийин, компания туу чокусуна жетет.

Эгер жетекчилик конфликттерди чече албаса, эки нерсенин бири болот:

1. Профессионалдуу менеджерлер компаниядан кетишет жана ал толук потенциалына жете албай, өсүүсүн токтотот.
2. Эрте картаюу. Уюштуруучулар пенсияга чыгууну же бизнести сатууну чечишет. Администрацияга багытталган менеджерлер жоопкерчиликти алып, чыгымдарды кыскартат, бул кыска мөөнөттө кирешени көбөйтөт. Бирок андан кийин алардын идеялары түгөнүп калат. Негиздөөчүлөрдүн чыгармачылык энергиясы жана көз карашы болбосо, компания өсүүнү токтотуп, токтоп калат.

Өсүү 5-этабы: Гүлдөө

Лидерлик жана негиздөөчүлөр так көз карашка ээ болгондо, "сыйкыр" ишке ашат. Компания өзүнүн туу чокусуна жетип, баары чогулат. Иш-аракеттер тартипке келтирилип, жаңылыктар киргизилет. Компания ийкемдүү болуп, күчтүү башкаруу чечимдери аркылуу ырааттуу натыйжаларды берет. Уюмдун өнүгүүсүндөгү бул негизги этап жакшы киреше алууга мүмкүнчүлүк берет.

Фирма "Өнүгүүнүн башталышы" баскычындагыдай эле энергияга жана агрессивдүүлүктү ээлей баштайт, бирок азыр так эсептөөлөр жана божомолдор бар. Көбүрөөк адамдар менен уюм процессти үзгүлтүксүз өркүндөтүү аркылуу көп нерсеге жетишип, жакшыраак иш жасап, натыйжалуулукту жогорулата алат.

Менеджментте кызматтарды, өнүмдөрдү жана кызматкерлердин канааттануусун жакшыртуу стратегиясы бар. Өнөр мезгилиндеги компаниялар таланттарды табууда кыйынчылыктарга туш болушат, анткени алардын стандарттары жогору жана аларга көп талант керек. Бул учурда алар жалдоодон көрө өз таланттарын өнүктүрө башташат. Компаниялар үчүн эң чоң коркунучкүч - бул өзүн-өзү канааттандыруу жана ийгиликке канааттануу.

Өсүү 6-этабы: Туруктуулукту орнотуу

Көңүлдөн стабилдүүлүккө өтүү ушунчалык жөнөкөй жана узакка созулгандыктан, аны эч ким байкабайт. Бирок бул эң терең өтүү, анткени ал акырдын башталышын билдирет. Компания учурда тармактын лидери, бирок анын мурункудай диски жок. Уюм жаңы идеяларды кабыл алат, бирок азыраак шыктануу менен. Финансылык жактан мотивацияланган адамдар компанияны башкарып, акционерлерге жагуу үчүн келечектеги өсүш үчүн зарыл болгон илимий изилдөөлөргө жана иштеп чыгууларга инвестициялоонун ордуна, кыска мөөнөттүү натыйжаларга басым жасашат. Бирок уюмдун турукташтыруу фазасы көпкө созулбашы мүмкүн.

Жогорку жетекчилик өзүн ыңгайлуу сезет жана статусун өзгөрткүсү келбейт. Аларда ийгиликтин формуласы бар жана аны өзгөрткүсү келбейт. Компаниянын саясаты да көйгөйгө айланат. Адамдар жалпы максатка караганда бир нерсенин кандайча жасалып, иштетилерине көбүрөөк көңүл бурушат. Бул учурда, фирма ушунчалык чоң болгондуктан, өзгөрүүгө өтө жай жооп берет. Бул этаптан чыгуунун жалгыз жолу - кыйроо.

Карылыктын 1-этабы: өзүн лидер катары таануу

Кыйроо акырындап башталат. Жоюлуп жаткан уюм узак мөөнөттүү туруктуулукка жеткен учурдан тартып алгачкы белгилерин көрсөтө баштайт. Андан кийин компания инновациядан баш тарта баштайт. Лидерлер уюмду алдыга жылдыруу үчүн өткөнгө таянышат, бирок бул мүмкүн эмес. Компаниялар өсүп, өзгөрбөсө өлүшөт. Инновацияга жана өркүндөтүүгө болгон тоскоолдуктар дайыма ийгиликсиздикке гана алып келет. Ошентип, структуранын өзү бузула баштайт.

Менеджмент рынок жана тышкы шарттар менен байланышын жогото баштайт. Компания мурда болуп көрбөгөндөй көп акча таап жатат, бирок анын инвестициялоо үчүн жаңы демилгелери жок. Бул этапта жетекчилик көп учурда өзүн чоң бонустар жана жогорку айлык акы менен сыйлайт.

Компания өзүнүн жаңы демилгелерине инвестиция салууну токтотот, бирок бир аз акчаны көбүнчө жаш технологиялык стартаптарды сатып алууга коротот. Ошентип, ал уюмга жигердүүлүктү кайтарууга аракет кылат, бирок эски администрациянын жана көз караштардагы бюрократиянын айынан алынган идеялар ишке ашпай келет. Түзүлгөн административдик тоскоолдуктардын жана принциптердин оор жүгүнөн улам интенсивдүү өнүгүүнүн өсүшү мүмкүн болбой калды.

Компаниядагы адамдар чыныгы жумушка караганда дресс-кодго, жасалгага жана наамдарга көбүрөөк маани беришет. Азыр кеңсе жана менеджерлердин жана менеджменттин жалпы иши эксклюзивдүү өлкө клубуна айланып баратат. Жаман жумушка жол берилет, ал эми жаңы идеялар жокко чыгарылат, анткени алар мурунтан эле калыптанып калган бренддин ишенимдүүлүгүнө коркунуч келтирет.

Компания рынок менен байланышын үзө баштайт жана бара-бара кардарларын жогото баштайт. Эч ким жаман кабарды жогору жакка жеткирүүнү каалабайт, бул тууралуу бир нерсе кылуу өтө кеч болуп калат, бул кийинки этапка шарт түзөт.

Карылык 2-этап: Кайчылаш салгылаштар

Менеджмент киреше азайып баратканын жашыра албай калганда, алар бакшы аңчылыкка киришет. Менчик ээлери бардыгын жумшашатэнергияны көйгөйдү чечүүгө жумшабастан, башка бирөөнү күнөөлөш үчүн табуу. Лидерлер өз ара талашып, позициясын сактап калууга аракет кылышат. Уюмдагы кризис мына ушундан келип чыгат. Чыр-чатактар ар башка көз караштардан улам келип чыгат.

Адатта эң жемиштүү менеджерлер же кетишет же чыгарылат. Кардарларды күнөөлүүлөрдү аныктоонун "чыныгы көйгөйүнөн" алаксыткан ыңгайсыз коноктор катары мамиле кылынгандыктан, тазалоо жана ич ара уруш уланууда. Бирок, күнөөлүү табылып, четтетилгенден кийин көйгөйлөр кала берет, анткени кыйынчылык жеке адамдарда эмес, системада. Кирешенин ордун толтуруу үчүн компания чыгымдарды кыскартууга басым жасоодо, бул бизнеске гана зыян келтирет.

Карылык 3-этап: бюрократия

Witch Hunt калган таланттарды жана куткарылуу үмүтүн жок кылат. Башаламандык менен баш аламандыкты оңдоо үчүн жаңы башкы директор келет. Бирок жаңы лидер туруктуулукту, процесстерди жана аткаруунун кайталанмалыгын баалайт, бул кыйроонун жаратуучу системасын козгойт. Чыгармачыл адамдар кете баштады, ал эми компаниянын маданияты толугу менен өзгөрүүдө. Болгону инновацияларды муунткан процедуралар, саясаттар жана документтер калды. Компания иштөө үчүн кичинекей техникалык талаптарга таянат, анткени ал мурунку этаптагы башаламандыктан качууга аракет кылат. Жада калса уюмдун жарнамасы да өзгөрө баштады. Адатта бул туруктуулук жана салтты сактоо жөнүндө айтылат жана бул өзгөчө технологиялык тармактарда кыйратуучу.

Учурда компания иштеп жататжашоо тиричилигин камсыз кылуу, жана ал мындан ары кирешелүү боло албайт, анткени кардарлардын дээрлик бардыгы көңүл бурбагандыктан кетип калышкан. Фирманын дагы деле тирүү болушунун бирден-бир себеби, кандайдыр бир тышкы субсидиялар аны кармап турат (мисалы, ал жөнгө салынган чөйрөдө жана саясий жактан маанилүү, улуттук кызыкчылык, ошондуктан өкмөт жарым-жартылай ээлик кылат). Бирок субсидия жокко чыгарылар замат толугу менен кыйроо болот.

Карылык 4-этабы: өлүм

Компаниянын өлүмү жай жана узакка созулган процесс, ал бир нече жылга созулушу мүмкүн. Фирма өз чыгымдарын жабуу үчүн накталай акчаны өндүрө албагандан кийин, көлөмү кичирейип, активдерин сата баштайт.

Компания чөгүп бара жаткан кеме, бирок анын кыйрашы үчүн эч ким жоопкерчиликти сезбейт. Эч ким калмайынча жана кеңсенин ижара мөөнөтү бүткүчө адамдар жөн эле чыгып кетишет.

Уюмдун ички иштерин кантип жакшыртуу керек?

Уюмдук өсүштүн үч баскычынын жөнөкөй моделин түшүнүү менен компаниялар баш аламандыктан жогорку көрсөткүчкө өтүү үчүн өздөрүн долбоорлой алышат.

Көпчүлүк ишканалар башаламандыкка туш болушат. Чынында, көйгөйлөрдүн толук жоктугу, алар өзгөрүп жаткан талаптарга жооп бере албастыгын билдирет жана бул оңдоо үчүн эч нерсе жок экенин көрсөтүп турат. Бирок, уюмду кыймылсыз кылган жана анын экологиялык талаптарга эффективдүү жооп бере албай калышына алып келген башаламандык жемишсиз жанаэгерде фирма ийгиликке жетсе, минимумга келтирилет.

Өнүгүүнүн компанияга тийгизген таасири

Бизнести "тирилтүүгө" жана аны туура багытка бурууга мүмкүндүк берген дагы үч этап бар. Ал багытты түп тамырынан бери өзгөртүүнү же ири көлөмдөгү каражаттарды куюуну талап кылбайт. Негизги тезистер төмөндө келтирилет, алар аркылуу сиз компанияны кайра уюштуруунун кайсы этапта экенин аныктай аласыз.

1-этап - Башаламандык:

1. Кризис же кыска мөөнөттүү фокус.
2. Так багыттын жана максаттардын жоктугу.
3. Артыкчылыктарды өзгөртүү.
4. Түшүнүксүз саясаттар жана процедуралар.
5. Командада пикир келишпестик.
6. Лидерликтин күнөөсү жана катышуунун жоктугу.
7. Кызматкерлерди массалык түрдө бошотуу.

2-этап - туруктуулуктун негиздерине өтүү:

1. Максаттардын жана багыттардын айкындыгы.
2. Артыкчылыктардагы ырааттуулук.
3. Так аныкталган саясаттар жана процедуралар (техникалык жана персонал).
4. Ролдор жана жоопкерчиликтер боюнча макулдашуу.
5. Негизги башкаруу процесстери ишке ашырылды.

3-этап – Жогорку аткарууга жетишүү:

1. Корпустун эсприттик сезимин жараткан миссиянын так билдирүүсү.
2. Өзгөчө маданиятка алып баруучу так аныкталган баалуулуктар.
3. Маданияттын терең тамыры болгон адамдарды урматтоо.
4. Жакшы байланыш системалары жана маалымат алмашуу.
5. Адамдардын жогорку катышуусу жана ыйгарым укуктары.
6. Дизайн (жумуш процесси, структура, системалар).миссия жана баалуулуктар.

Андан кийин, себебин, көйгөйүн жана аны кантип чечүү керектигин так түшүнүү үчүн этаптардын ар бири майда-чүйдөсүнө чейин сүрөттөлөт.

Хаос этабы

Башаламан уюм көзөмөлдөн чыгып кетүү алдында турат. Бул көйгөйгө багытталган. Адамдар кырдаалды көзөмөлдөө менен реакция кылып, башкарат. Күтүүлөр, саясаттар, стандарттар түшүнүксүз, макулдашылган эмес же начар аткарылган. Жакшы идеялар жана ниеттер көп, бирок аларды ишке ашыруу үчүн биримдик, берилгендик же аткаруу жетишсиз.

Жумуш көпчүлүк адамдар үчүн жагымсыз. Кызматкерлер башкаларды күнөөлөп жана сындап өзүн-өзү коргоо үчүн иш-аракет кылышат, демек коркуу, шектенүү, кастык жана нааразычылыкты арттырган атмосфераны түзүшөт. Башаламан уюмдун көйгөйлөрү – туруктуулуктун жоктугу, айкындыктын жоктугу, демек, көз ирмемден эмнени күтөбүз деген тынчсыздануу. Көбүрөөк формалдуу структуралар, жол-жоболор, отчеттуулук жана саясаттарды, күтүүлөрдү жана жалпы структурадагы ролдорду тактоо керек.

Туруктуулук баскычы

Туруктуу уюм алдын ала айтуу жана контролдоо менен мүнөздөлөт. Структура, циклдер, саясаттар системадагы белгисиздикти жоюу үчүн түзүлгөн. Максаттар айкын, эл ким эмне үчүн жооптуу экенин түшүнөт. Уюмдун негизги милдети - күнүмдүк иштин натыйжалуулугун камсыз кылуу. Мындай шартта иштегендер тил алчаак болуп, жетекчиликтен калыстыкты күтүшөт. Тартип - бул ачкыч сөз жана адамдар тобокелчилик жана инновация үчүн эмес, эмгеги үчүн сыйлык алышат.

Фирманын максаты анын натыйжалуулугунан көз каранды. Уюмдун туруктуулуктун чегинен чыга албаган чектөөсү инновация жана өнүгүүгө караганда натыйжалуулуктун маанилүүрөөк экендигинде. Көрсөтүлгөндөй аткаруу жана процедураларды аткаруу максат менен миссиянын өзүнөн маанилүүрөөк болуп калат. Мындай компаниялар артта калууда, анткени кардарлар көбүрөөк жооп берүүчү атаандаштарды табышат. Узак мөөнөттүү көз караш керек, өсүүгө, өнүгүүгө жана маданиятка басым жасоо, анда адамдар чечим кабыл алууда жана көйгөйлөрдү чечүүдө көбүрөөк автономияны көрсөтөт.

Жогорку эффективдүүлүк баскычы

Жогорку өндүрүмдүүлүктүн маңызы – жалпы менчик. Кызматкерлер бизнестин өнөктөшү жана анын ийгилиги үчүн жооптуу. Бул уюмдар активдүү катышат жана кызматташат. Алардын мүчөлөрү чечимдерди кабыл алууда кеңири жоопкерчиликтерге ээ. Сайттын жана башка маалымат булактарынын линиясы расмий уюштуруу структурасы эмес, кардарларды тейлөөгө арналган. Эрежелер жана саясаттар эмес, миссия күнүмдүк чечимдерди кабыл алууга жетекчилик кылат.

Мындай уюм лидерлери тарабынан айтылган жана бекемделген баалуулуктардын так топтомуна негизделген уникалдуу жана күчтүү маданиятка негизделген. Бул баалуулуктар сизге маанилүү нерсеге көңүл бурууга мүмкүндүк берет, ошол эле учурда ийкемдүүлүккө жана инновацияга мүмкүнчүлүк берет. Уюмдун процесстери, системалары жана структурасы ишкананын ичиндеги баалуулуктарга дал келүү же шайкеш келтирүү үчүн иштелип чыккан. Жогорку натыйжалуулукту жөнгө салуу узак мөөнөттүү перспективаны талап кылат. Адамдарды өнүктүрүү башкаруунун негизги милдети катары каралат. Түзүмдүн бардык мүчөлөрүнүн ортосунда ишеним жана кызматташтык бар. Адамдар жокбашкаларды күнөөлөп, аларга кол салбаңыз, анткени бул алардын жеке кызыкчылыгында эмес.

Бул моделден алынган маанилүү сабак – бул уюм туруктуулуктун пайдубалы болмоюнча жогорку көрсөткүчтөргө жетише албайт. Таң калыштуусу, жогорку аткаруу катышууну, ийкемдүүлүктү жана инновацияны гана эмес, ошондой эле тартипти, алдын ала айтууну жана көзөмөлдү талап кылат. Көптөгөн уюмдардын лидерлери туруктуулуктун фундаменталдуу пайдубалы жок башаламандыктан жогорку көрсөткүчтөргө чейин өсүүгө аракет кылышкан, ошондуктан алардын аракеттери ийгиликсиз же көңүлү чөккөн. Жогорку өндүрүмдүү жумуш системаларын кургусу келген менеджерлер туруктуулукту камсыз кылган процесстерди ишке ашырышы керек.

Тыянак

Хаостун чегинен чыгууда сыйкыр жок. Жөнөкөй формулалар жок. Чыныгы уюштуруучулук өнүгүү үчүн берилгендик жана талыкпаган эмгек талап кылынат. Бирок ысырапкорчулукту жок кылууну, сапатты жакшыртууну жана кардарларды жакшы тейлөөнү каалагандар үчүн уюштуруучулук туруктуулуктун пайдубалына жана акырында жогорку көрсөткүчтөргө алып келе турган күчтүү демилгелер бар. Мындай системанын моделдерин каалаган этапта колдонсо болот, анткени мындай чечимдерди кабыл алуу компаниянын өнүгүшүнө жакшы таасирин тийгизет.