Кадр саясаты жана кадрдык стратегия: концепциясы, түрлөрү жана ишкананы өнүктүрүүдөгү ролу

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 10:34

Азыр персоналды башкаруу функциясы жаңы сапаттык деңгээлге өтүп жатат. Эми басым линиялык жетекчиликтин түздөн-түз көрсөтмөлөрүн аткарууга эмес, натыйжалуулукту жогорулатууга жана уюмдун максаттарына жетишүүгө өбөлгө түзгөн бирдиктүү, көз карандысыз, иреттүү системага бурулууда. Бул жерде кадр саясаты жана кадрдык стратегия жардам берет.

Жалпы маалымат

Эмне маанилүү? Биринчи кезекте кадр саясаты, стратегия жана пландаштыруу сыяктуу элементтерге көңүл буруу керек. Эмне үчүн экенин карап көрөлү.

1. Кадр саясаты. Бул уюмга кандай өндүрүштүк кадрлар керек экендигине жараша болот. Мындан тышкары, иш процессине көңүл бурулуп, анын жардамы менен ишкананын стратегиялык максаттарын ийгиликтүү ишке ашыруу пландаштырылат. Кадр саясатынын универсалдуу концепциясы иштелип чыккан эмес. Андыктан, бул сөз айкашынын бир аз башкача чечмелөөнү таба аласыз.
2. Персоналдык стратегия. Бул ыкмаларды аныктайтзарыл кадрлар түзүлөт.
3. Персоналды пландаштыруу. Бул тандалган саясат колдонулган ыкмаларды колдонуу менен ишке ашырыла турган чаралардын комплексин иштеп чыгуу процесси. План иштелип жаткан мезгилге жараша узак мөөнөттүү, орто мөөнөттүү жана кыска мөөнөттүү болуп бөлүнөт.

Ошентип, кадр саясаты жана кадр стратегиясы ишкананын адам ресурстары жаатындагы милдеттерин жана максатын чагылдырат. Ишкананын ээлеринин (жетекчилеринин) мамилеси буга түздөн-түз таасирин тийгизген абал абдан кеңири таралган. Алардын негизинде азыртан эле кадрлар менен иштөө эрежелери иштелип чыгууда. Белгилей кетсек, кадр саясаты жазылбаган эрежелер түрүндө да болушу мүмкүн. Бул жумушчулардын алдын ала айтууга жана коопсуздугуна өбөлгө түзөт, анткени мындай учурларда ар бир кызматкер жетекчиликтен эмнени күтөрүн билет.

Максаттар кандай?

Кыскасы, эки пункт бар:

1. Ээлердин (менеджерлердин) консультациясы. Ал кадр саясаты жаатында ишкананын эффективдүү иштешин камсыз кылуу максатында ишке ашырылат. Керек болсо, аларга ишенимдерин өзгөртүүгө, ошондой эле өз идеяларын такыраак түзүүгө таасир этиш керек.
2. Жетекчиликтин кабыл алынган кызматтарын кызматкерлерге жеткирүү. Бул максат иштин принциптерин формал-даштыруу, жолугушуулар, ички байланыш каражаттары аркылуу ишке ашат.

Бир катар маанилүү жагдайларды эске алуу керек. Тактап айтканда:

1. Алуу керекэмгек акынын бардык курамдык элементтери (эмгек акы, кошумча төлөмдөр, үстөк акылар, бонустар, компенсациялар) эске алынат.
2. Иштебеген убакыт үчүн акчалай чыгымдарды эсепке алуу зарыл. Мисал катары майрам күндөрү эс алуу жана жылдык өргүү кирет.
3. Социалдык программаларга кеткен чыгымдарды, ошондой эле кызматкерге берилүүчү кошумча жеңилдиктерди эске алуу зарыл. Мисалы, тамак-аш, иш сапары жана жатакана, корпоративдик майрам чыгымдары, коммуналдык бөлмө жабдуулары жана башкалар кирет.
4. Жумушчуларды адаптациялоого кеткен чыгымдарды да эске алуу керек. Жаңы кызматка кирүү мезгилинде эмгек өндүрүмдүүлүгү төмөн болуп, насаатчылык тажрыйбалуу кызматкердин жаңы келгенди үйрөтүү убактысын талап кылат.
5. Кызматкерлерди тартууга кеткен чыгым да эске алынат. Бул агенттик кызматтары үчүн акы төлөө, сынактарды уюштурууга сарптоо, ЖМКдагы жарнактар үчүн төлөө жана ушул сыяктууларды билдириши мүмкүн.
6. Жумуш ордун уюштуруу, бардык зарыл шарттарды түзүү да каражатты талап кылат. Чыгымдардын статьяларына комбинезон, жабдуулар, шаймандар, байланыш кызматтары, эмеректер кирет.
7. Чыгуунун баасы да эске алынышы керек.

Кадр саясаты менен кадрдык стратегия бири-биринен ажырагыс түрдө бар, бул эки тармакка тең керектүү көңүл буруу керек.

Принциптер жөнүндө

Аткарылган бардык аракеттер белгилүү бир логикага баш ийиши керек. Ал эми ишкананын кадрларды өнүктүрүү стратегиясы да четте калган эмес. Көпчүлүкболгон аспектилер жана нюанстар эске алынды жана бир катар принциптер түрүндө түзүлдү:

1. Стратегиялык фокус. Бул кыска мөөнөттүү таасирлерди гана эмес, ошондой эле кабыл алынган чечимдер алып келген узак мөөнөттүү кесепеттерди да эске алуу керек дегенди билдирет. Ошентип, көп учурда тез, көз ирмемдик натыйжа берген нерсе, узак убакыттан кийин кыйратуучу натыйжага алып келиши мүмкүн. Ошондуктан азыркы муктаждыктар менен узак мөөнөттүү перспективаларды координациялоо зарыл. Мисалы, чектөөлөргө жана айып пулдарга негизделген катуу башкаруу эмгек тартибин камсыздайт, бирок демилгени басууга алып келет.
2. Татаалдуулук. Кадр саясаты жана кадр стратегиясы ишкананын башка перспективалары менен өз ара аракеттенүү каалаган натыйжага алып келе тургандай айкалыштырылышы керек. Башкача айтканда, персонал жана алардын сапаттык мүнөздөмөлөрү алар үчүн төлөөгө даярдыгына, ишкананы өнүктүрүү планына, кабыл алынган кызматка көтөрүлүү ыкмасына ылайык келет.
3. Системалуу. Эгерде кадр саясатынын проблемалары женунде айта турган болсок, анда жетекчилик кадрларды башкарууда комплекстуу мамиле олуттуу роль ойной тургандыгын унутуп калган жагдайлар ке-рунуп турат. Ушундан улам, жамаачы өзгөртүүлөр каалаган эффектти бербейт. Келгиле, бир мисал карап көрөлү. Ишкана башкарууну күнүмдүк функциялардан бошотуу максатында уюштуруу структурасын өзгөртүп жатат. Максаты - ишкердик потенциалды ишке ашырууга шарт түзүү. Бирок ошол эле учурда жетекчилердин зарыл сапаттары бар экендиги боюнча баа берилбейт, аларды материалдык жактан кызыктыруу жана даярдоо системасы кайра курулган эмес. ATНатыйжада тышкы чөйрөдөгү өзгөрүүлөргө ийкемдүү ыңгайлашууга мүмкүндүк берүүчү система пайда болбойт. Бул жерде бардыгын камтыган өзгөртүүлөр маанилүү.

Ал эми булар кадр стратегиясынын көңүл бурулууга тийиш болгон бардык тармактарынан алыс.

Дагы кандай принциптер бар?

3-пункттан төмөнкүдөй:

1. Изилдөө. Кадрлар стратегиясынын методдору бири-бирине карама-каршы келбей тургандай кылып, кабыл алынган принциптер практикада кыйшаюусуз ишке ашырылышы, күтүлгөн натыйжаны камсыз кылууга мүмкүндүк берген аларды ишке ашыруу тартиби болушу керек.
2. Экономикалык максатка ылайыктуулугу. Персоналды башкаруу системасы чечкен негизги милдет айрым кызматкерлердин да, бүтүндөй коллективдин да потенциалын эң натыйжалуу пайдалануу экенин эстен чыгарбоо керек. Башкача айтканда, колдонулган ресурстардын жана алынган натыйжанын оптималдуу катышын камсыз кылуу менен ишкананын максаттарын ишке ашыруу зарыл.
3. Мыйзамдуулук. Кээ бир жетекчилер эмгек мыйзамдары жооптуу сегментке тиешелүү эмес деп эсептешет. Ошентип, алар каалаганын кыла алышат. Ал эми бир адам өз укуктарын жана кызыкчылыктарын коргоону чечип, көзөмөлдөөчү органдар тарабынан эмгек мыйзамдарынын аткарылышын текшерүүнү баштоону демилгелегенге чейин баары жакшы болот. Мындан тышкары, юридикалык чөйрөдөн тышкары иштөө иш берүүчүнүн имиджин начарлатат, башкача айтканда, адистерди жалдоо жана кармап калуу мүмкүнчүлүгүн азайтат.
4. Ийкемдүүлүк. Өзгөрүүгө көнүү жөндөмдүүлүгү негизги болуп саналатбизнес мүнөздөмөсү. Бул учурда негизги тоскоол (ошондой эле таасир фактору) адамдар, ишкананын болгон адам ресурстары болуп саналат. Ишкананын иш процессинин ийкемдүүлүгү аларга көз каранды. Демек, кадрдык стратегиянын милдеттери инновацияларды тез киргизүүнү камсыз кылуу мүмкүн болгон учурда эмгек шарттарын камсыз кылууну камтышы керек. Бирок жаңы чакырыктар пайда болгондо конкреттүү сөздү тактоого болот.
5. Илимий жарактуулугу. Ишкананын кадр саясаты түзүлүүдө бир гана болгон кесиптик тажрыйбаны эмес, жүргүзүлүп жаткан изилдөөлөрдүн натыйжаларын да эске алуу зарыл. Бул ишканага жана анын натыйжалуулугуна таасир этүүчү ички жана тышкы факторлорду эске алат.

Келгиле, 5ти кененирээк карап чыгалы.

Тышкы факторлор жөнүндө

Буларга төмөнкүлөр кирет:

1. Саясий жана экономикалык кырдаалдын туруктуулук деңгээли, сапаты жана мыйзамдардын сакталышы.
2. Потенциалдуу термелүүлөр, ошондой эле ишкана түзгөн продукцияга суроо-талаптын өзгөрүшү өнүккөн рыноктордо атаандаштыкты күчөттү. Мисалы, суроо-талапты сактоо менен сунушту көбөйтүү күтүлсө, анда сиз өзүңүздүн кызматкерлердин компетенттүүлүгүнүн деңгээлин көтөрүшүңүз керек. Бул үзгүлтүксүз окуу, чеберчиликти өнүктүрүү, чеберчиликти өнүктүрүү жана аткарууну жакшыртуу аркылуу ишке ашырылат.
3. Профсоюздун компаниянын ишинин натыйжалуулугуна таасири.
4. Эмгек рыногунун конъюнктурасы. Мисалы, браконьердик адистер.
5. Эмгек мыйзамынын колдонуудагы талаптары. Биринчи кезекте социалдык коргоого, иш менен камсыз кылууга көңүл буруу зарылкалк.
6. Компания жайгашкан аймактагы жумушчулардын менталитети. Мисалы, алардын арасында аракечтик кеңири жайылган болсо, анда бул үйлөнүү, жумушка барбоо жана ушул сыяктууларга алып келет. Буга жол бербөө үчүн алар тегеректеги конуштардан же алтургай региондордон жумушчуларды тартып, бардык керектүү инфраструктураны, мисалы, транспортту же кызматтык турак-жайды камсыздай алышат.
7. Мамлекеттик жана жергиликтүү социалдык-экономикалык өнүгүү программалары. Бул негизинен мамлекеттик менчиктеги ишканаларга тиешелүү.

Ички факторлор жөнүндө

Буларга төмөнкүлөр кирет:

1. Ишкананы өнүктүрүү стратегиясы. Мисалы, кеңейтүү пландалып жатабы деген суроолор иштелип жатат. Оң жагдайда, буга чейин жалданган кызматкерлердин арасында иштин жаңы багыттарын бөлүштүрүү мүмкүнбү же адамдарды жумушка алуу керекпи, чечиш керек.
2. Ишкананын өзгөчөлүгү. Бул функционалдык жана уюштуруу структурасын, башкаруу формасын, колдонулган технологияларды билдирет. Демек, изилдөө уюмдары бул жагынан саламаттыкты сактоо мекемелеринен, камсыздандыруу компанияларынан айырмаланат.
3. Ишкананын экономикалык абалы. Бул жерде каржылык мүмкүнчүлүктөр жана чыгымдардын деңгээлине көңүл бурулат. Ошентип, мисалы, эмгек акы (же анын бир бөлүгү) ишкананын рентабелдүүлүгүнө жараша болгон учурларда, пайда азайганда, киреше да азаят. Кырдаалды оңдоо үчүн стратегиялар кызматтык милдеттердин системасын жана уюштуруу структурасын жакшыртуу, өзгөртүү үчүн колдонулушу мүмкүн.жөлөкпулдар жана компенсациялар саясаты, жумуш орундарын сактоого кеткен чыгымдарды төмөндөтүү, жумушка алуу принциптерин өзгөртүү (мисалы, жакшыраак жана көбүрөөк акы төлөнүүчү адистерге карай).
4. Жумуштардын сапаттык жана сандык мүнөздөмөлөрү. Мисал катары узак нөөмөт, түнкү жумуш, кооптуу жана зыяндуу эмгек шарттары, физикалык жана психикалык күчкө олуттуу талаптар жана ушул сыяктуулар кирет.
5. Кадрдык потенциал. Мисалы, кызматкерлердин орточо жашы 50 жаштан ашса, бирок туруктуу кардарлары бар болсо, анда жаш адистерди тартуу максатка ылайык болмок.
6. Уюмдун корпоративдик маданияты.
7. Ишкананын ээлеринин жана/же жетекчилеринин кызыкчылыктары жана жеке мүнөздөмөлөрү.

Тандоо

Балким бул эң маанилүү глобалдык аспект. Бул процесс өз алдынча да, жалдоо агенттигинин катышуусу менен да жүргүзүлүшү мүмкүн. Качан рационалдуу болот? Эгер жүздөгөн, миңдеген адамдар иштеген ири ишкана жөнүндө сөз болуп жаткан болсо, анда алардын иштерин жана жаңы кызматкерлерди издөөнү анда иштеген адистерге тапшырган жакшы, алар бардык сырды жана сырды билип туруп, ишке ашыра алышат. кызматка талапкерлерди баалоо. Бирок бул жерде кээ бир нюанстар бар - демек, сейрек адистерди табуу жөнүндө сөз болсо, анда бул жерде алардын аракеттери өтө эле аз болуп калышы мүмкүн. Келгиле, кичинекей бир мисалды карап көрөлү. Москвада теориялык физика тармагындагы окумуштууларды табууга адистешкен кадрдык агенттик бар. Алардын өнүгүүлөрү, каналдары, байланыштары, келишимдери бар. Жана шарттуу баркванттык механика тармагындагы жеке теориялык физика илим-изилдөө институту. Кадрларды өз алдынча тандоо илимпоздор үчүн көйгөй жаратышы мүмкүн, анткени талап кылынган кызматка талапкерди гана табуу азыртадан эле кыйын. Андан кийин алар Москвадагы бардык потенциалдуу талапкерлерди тандап алган жалдоо агенттигине кайрылышат.

Кызматкерлерди топтоо

Кадр саясатынын эффективдүү механизмин камсыз кылуу үчүн кызматкерлерди маанилүүлүгүнө жана артыкчылыктуулугуна жараша бөлүүгө болот. Бул ыкма чектелген ресурстарды ийгиликтүү пайдаланууга мүмкүндүк берет. Бул жерде кичинекей мисал:

1. Категория номери 1. Булар негизги бөлүмдөрдүн жетекчилери, алардан жыйынтык көз каранды. Мисал катары - директор, орун басарлар, өндүрүш бөлүмүнүн башчысы жана башкалар.
2. Категория №2. Негизги жыйынтыкты түзүүчү адистер. Мисал катары - жогорку квалификациялуу кызматкерлер, технологдор жана башкалар.
3. Категория №3. Кызматкерлер №2 топко натыйжаларга жетүүгө жардам беришет. Мисал катары - системалык администраторлор, жабдууларды жөндөөчүлөр, катчылар жана башкалар.
4. Категория No 4. Натыйжага түздөн-түз таасирин тийгизбеген кызматкерлер. Булар бухгалтерлер, курьерлер, тазалоочулар.

Түзүлгөн классификациянын негизинде эң жогорку кирешелүү ресурстарды бөлүштүрүү жүргүзүлөт.

Кадрлар стратегияларынын кандай түрлөрү бар?

Жүрүм-турумдун төрт негизги үлгүсү бар:

1. Чыгымдарды азайтуу. Бул ыкма товарлар менен иштөөдө колдонулатмассалык керектееде, жумушчуларга жогорку профессионалдуулуктун кереги жок болуп, бардык кецул сандык керсеткучтерге бурулат. Керектүү адистерди жалдоо өтө кымбатка турган болсо, анда кызматкерлер учурдагы талаптарга жооп бериши үчүн тынымсыз окутуу практикаланат.
2. Сапатты жакшыртуу стратегиясы. Ал эң жогорку баа сегментинин керектөөчүлөрдүн суроо-талабын канааттандырган өзгөчө касиеттери бар товарларды сунуштоого багытталган. Мында квалификациялуу кызматкерлерди тандоого басым жасоо, мотивациялоо программаларын иштеп чыгуу жана ишке ашыруу, топтук жана жеке критерийлер боюнча иштин натыйжалуулугун өзгөртүү пландаштырылууда. Бул учурда өнүктүрүү жана окутуу системасына, ошондой эле эмгек коопсуздугун камсыз кылууга өзгөчө көңүл бурулат.
3. Фокус стратегиясы. Бул учурда, ал белгилүү бир рыноктук уячаларга басым жасоо керек. Мисалы - калктын белгилүү бир тобу үчүн өндүрүш.
4. Инновация стратегиясы. Бул компания тынымсыз инновацияларга басым жасап, өнүмдөрдү жана кызматтарды системалуу түрдө жаңыртып турганында. жаңы продуктыларды өндүрүү менен, ал атаандаштык артыкчылыкка ээ болот. Ал сапаттын/баанын жана кардарлардын суроо-талаптарына тез жооп берүүсүнөн улам түзүлөт. Мында өндүрүштүн ийкемдүүлүгү чоң роль ойнойт. Бул резервдик ресурстардын, анын ичинде эмгек ресурстарынын болушу менен камсыз кылынат. Аларды күтүүгө байланышкан чыгымдар өндүрүштү тез кайра куруунун жана өндүрүштү баштоонун эсебинен төлөнөтнегизгилери менен катар жаңы өнүмдөр.

Дагы эмнени белгилей кетүү керек?

Биринчиден, кадрларды даярдоо көңүл бурууга татыктуу. Үзгүлтүксүз окуу - келечектеги ийгиликтин ачкычы. Албетте, андан дароо эффект алуу фантазия категориясына кирет, бирок орто жана узак мөөнөткө карай турган болсоңуз, анда жаңы билимдерди, көндүмдөрдү жана көндүмдөрдү өздөштүрүү адатта жакшы натыйжа берет. Бул жагынан алганда, окутуу теңдеши жок. Бирок бул колдо болгон мумкунчулуктерду пай-далануунун жана потенциалды ишке ашыруунун жалгыз жолу эмес. Дагы бир көңүл бура турган кызыктуу жагдай – кадрдык өзгөрүүлөр. Келгиле, кичинекей бир мисалды карап көрөлү. Келгиле, кызматкер жумушка алынды дейли. Ал белгилүү бир позицияны ээлейт. Ошол эле учурда, кокустан анын башка тармакта олуттуу таланты бар экени белгилүү болду. Ал эми ошол эле учурда азыркы кызматка караганда адистерге суроо-талап жогору. Бул учурда кадрдык өзгөрүүлөр жүргүзүлөт, ал эми кызматкер иш бөлүмүн (бөлүмүн) алмаштырат.