Кырдаалды талдоо: талдоо варианттары, өзгөчөлүктөрү, этаптары жана натыйжалары

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 10:34

Лидерлер көп учурда бар планга ылайык эмес, учурдагы кырдаалга таянып чечим кабыл алууга аргасыз болушат. Бул ар кандай себептерден улам болот. Жетекчинин негизги милдети – кырдаалды талдоо, пайда болгон көйгөйлөрдү чечүүнүн эң оптималдуу багытын иштеп чыгуу жана кабыл алуу.

Бул эмне

Кырдаалды анализдөө – маалыматты адегенде бөлүктөргө бөлүп, андан соң маселени таап, чечүү үчүн ар бир элементти өзүнчө кылдаттык менен карап чыгуу ыкмасы. Мисалы, ишкананын кирешеси чыгымдардын өсүшүнөн же кирешенин азайышынан, дебитордук карыздын көбөйүшүнөн жана башка факторлордон улам төмөндөшү мүмкүн. Кирешенин өзгөрүшүнө кайсы фактор таасир эткенин аныктоо үчүн бул факторлорду изилдөө зарыл.

Себеби аныкталгандан кийин гана чечим кабыл алуучу (DM) иш планын иштеп чыгып, көйгөйдү чече алат. Кырдаалды талдоо үчүн ыйгарым укуктуу адам маалыматтарды чогултуучу жана аналитикалык изилдөөлөрдү жүргүзгөн адистердин тобун чогултат.жол-жоболор, ар бири өз тажрыйбасы жана жөндөмү боюнча.

Анализди ким жасайт

Конкреттүү кырдаалдарды талдоо бир адам эмес, бир нече топтор тарабынан жүргүзүлөт. Аларды менеджер же чечим кабыл алуучу (DM) жетектейт. Команда төмөнкүлөрдөн турат:

• Биринчи деңгээлдеги эксперттер. Алар негизги маалыматты чогултуп, иштетет.
• Экинчи даражадагы эксперттер. Отчетторду карап чыгып, маселени чечүү үчүн идеяларды иштеп чыгуу.
• Аналитикалык топ. Экинчи деңгээлдеги эксперттер иштеп чыккан идеяларды карап чыгып, алардын көз карашы боюнча окуялардын өнүгүшүнүн варианттарын тандап алат. Аналитиктер бизнес стратегияларын жана көйгөйлөрдү чечүү стратегияларын иштеп чыгышат.
• Чечим кабыл алуучу өнүктүрүү стратегиясынын сунушталган варианттарынан, анын пикири боюнча, азыркы кырдаалда көйгөйлөрдү чечүү үчүн эң ылайыктуу вариантын тандайт. Ал бул үчүн толук жоопкерчиликти алат.

Адистердин бир нече тобун колдонуу менен масштабдуу иштерди аткарууга чоң компания гана кудурети жетет. Көпчүлүк учурларда ишкананын жетекчиси кырдаалга бир топту – бөлүмдөрдүн адистерин тартуу менен талдоо жүргүзөт. Экинчи топтун жана аналитиктердин ишин компаниянын жетекчилигине кирген адамдар, бухгалтерлер, маркетологдор, инженерлер аткарышат. Алар бизнес жолугушууга чогулуп, кырдаалды талкуулашат жана көйгөйлөрдү чечүү жолдорун издешет.

Иштер

Талдоо компаниянын ишинин пландалгандан четтөөсүн аныктоодон башталат. Мисалы, отчеттук чейректе кирешенин 30%га азайышы аныкталып, жетекчи себептерин түшүндүрө албайт.бул төмөндөө деңгээли. Мындай учурда ал эксперттик топту чогултуп, кырдаалды иликтеши керек. Процесс кырдаалды талдоонун төмөнкү этаптарынан турат:

1. Индикаторлордун четтөөлөрүн аныктоо - көйгөйдү аныктоо.
2. Жетекчи тарабынан эксперттер тобун уюштуруу.
3. Сайттын ар бир экспертине жумуш дайындоо.
4. Бөлүм боюнча маалымат чогултуу.
5. Эксперттер алынган маалыматты атайын билимдерин жана жөндөмдөрүн колдонуп иштетишет.
6. Адистер тарабынан аткарылган иштер боюнча отчетторду даярдоо.
7. Бул докладдарды жетекчинин изилдөөсү, отчеттордун мазмунун жалпы чогулушта талкуулоо.
8. Маселени чечүү жолдорун иштеп чыгуу жана бир же бир нечесин иш жүзүндө колдонуу.

Баяндоого жана аны презентацияга даярдоо

Лидерлер ар дайым жумуш менен алек, андыктан алардын узун баяндамаларды окуганга убактысы жок. Бул баяндамадагы маалымат кыска, кыска жана эң жакшысы визуалдык жана ыңгайлуу түрдө берилиши керек дегенди билдирет. Отчетто жүздөгөн жазылган барактардын жана цифралардын тилкелеринин ордуна графиктер, схемалар, эсептөөлөрдүн натыйжалары жана тигил же бул тармак боюнча анализ жүргүзгөн эксперттин корутундусу камтылса жакшы болот. Албетте, отчетто маалымат булактары жана эксперттин пикири боюнча компаниянын ишиндеги четтөөлөргө себеп болгон эң маанилүү көрсөткүчтөр көрсөтүлүшү керек. Ошондуктан, көйгөйлүү кырдаалдарды талдоо технологиясын мындай жагдай пайда боло электе иштеп чыгуу керек. Компаниянын атайын программалык камсыздоосу бар компьютерлери болушу керекокшош көйгөйлөрдү чечүү.

Кырдаалды талдоонун натыйжаларын изилдөө жана талкуулоо бир нече күнгө созулуп кетпеши үчүн ар бир отчеттун презентациясы 15 мүнөттөн ашпоого тийиш. Отчеттор фактылуу болушу керек, ал эми маалымат даярдоо жана көрсөтүү учурунда актуалдуу болушу керек.

Лидер алынган маалыматты эмне кылат

Жагдайга жасалган анализдин жыйынтыгын отчет түрүндө алуу – бул иштин жарымы гана. Андан ары бул маалыматты компаниянын жетекчиси изилдеп, талдап чыгышы керек. Ал эми бул жерде анын билими жана тажрыйбасы көз каранды. Ошол эле учурда тажрыйба анын жеке тажрыйбасын гана эмес, ошондой эле башка ишканаларда ушуга окшогон жагдайлар кандайча чечилгендигин ал канчалык жакшы билерин билдирет. Адатта менеджер акыркы чечимди кабыл алуудан мурун башка менеджерлер жана эксперттер, анын ичинде талаадагы талдоо жана отчеттуулук менен алектенгендер менен жолугушат.

Кандай жагдайлар бар

Көйгөйлүү кырдаалдар стандарттуу жана стандарттуу эмес. Стандарттык маселелерди чечүү үчүн менеджерлер аналогия боюнча кырдаалды талдоо ыкмаларын колдонушат. Башкача айтканда, алар башка ишканалар боюнча болгон маалыматтарды алардын компаниясын изилдөөнүн натыйжасында алынган маалыматтар менен салыштырышат. Эгерде жагдайлар окшош болсо, анда алар маселени чечүү үчүн бирдей ыкмаларды колдонушат.

Эгер кырдаал стандарттуу эмес болсо, конкреттүү кырдаалдарды талдоо ыкмаларын колдонуңуз. Бул үчүн ар кандай компьютердик программалар мүмкүн болгон өнүгүү варианттарын моделдөө, эсептөөлөрдү жүргүзүү, динамикасын изилдөө ж.б.у.с. колдонулат. Бул үчүн менеджер киргизилген маалыматтардын негизинде атайын компьютердик симуляциялык программаларды колдоно алат. Мисалы, Project Expert бизнес-пландарды иштеп чыгуу үчүн гана эмес, ошондой эле иштеп жаткан ишканалардын ишин болжолдоо үчүн колдонулат.

Маселени компьютердик программалардын жардамысыз эле чечсе болот, бирок бул ансыз деле татаал эсептөөлөрдү кыйындатат. Мындан тышкары, эксперттер отчет даярдоо үчүн графиктерди жана диаграммаларды чийиши керек болот. Бул көп убакытты талап кылат. Менеджер атайын программалык камсыздоону колдоно албайт, бирок компьютерде моделдөө мүмкүн болбогон учурда гана. Мисалы, форс-мажордук жагдайда, тез арада иш-аракет кылуу керек болсо жана чечим мурунку абалга же динамикага көз каранды болбосо. Ошол эле учурда, келген маалыматтын саны жана сапаты компьютерде моделди куруу үчүн жетишсиз.

Мээ чабуулу чечүү ыкмасы катары

Оор кырдаалдарда, жетекчиге татаал маселенин өзгөчө чечими керек болгондо, ал конкреттүү кырдаалды талдоо ыкмасын колдоно алат – бардык эксперттерди, бөлүмдөрдүн жетекчилерин чогултуп, «мээ чабуулун» уюштурат. Бул ыкманын маңызы жыйындын ар бир катышуучусу маселенин мүмкүн болгон себеби жана аны чечүүнүн жолдору жөнүндө өз пикирин билдирүүдө. Катышуучулардын бири да эрежеге ылайык, экинчисинин пикирине шылдыңдабашы керек, ал эми өз оюн жана идеясын билдирүү укугу ар бир адамга берилет.

Маселени талкуулоо иштиктүү этикеттин алкагында жанакирүү. Бирок, чечимди дагы эле жетекчи же бул үчүн дайындалган адам чыгарат. Акыл чабуулунун натыйжасында менеджер бир эле учурда бир нече баалуу идеяларды алат. Мындай анализдин жакшы жактары да, кемчиликтери да бар. Негизги плюс - ылдамдык жана көптөгөн варианттар, минус - кырдаалды мындай талдоо дайыма эле иштин чыныгы абалын чагылдыра бербейт жана көп учурда объективдүүлүктүн жетишсиздигинен жабыркайт.

Окуяны моделдөө көйгөйлөрү

Кайсыларды талдоо технологиясынын негизги көйгөйү – эксперттер каталарды алып келиши мүмкүн болгон чоң көлөмдөгү маалымат менен иштеши керек. Кыска убакытта иштетилиши керек болгон чоң көлөмдөгү маалыматтар да окуялардын өнүгүшүн моделдөөдө көйгөй жаратат. Же талдоо бир топ убакытты талап кылат жана натыйжа актуалдуулугун жоготот, же маалыматтын чектелгендигинен улам талдоо натыйжалары жогорку бурмалоо менен алынат. Натыйжада, модель эң жакшы учурда натыйжасыз болушу мүмкүн, эң жаманы - банкротко алып келет.

Анализдин натыйжалуулугуна үч негизги фактор таасир этет. Булар эксперттин квалификациясы, ал иштеп чыга ала турган маалыматтын көлөмү жана кырдаалды талдоо үчүн бош убакыт.

SWOT анализ

SWOT-анализ – бул ишкананын күчтүү жана алсыз жактарын, ошондой эле анын өнүгүү мүмкүнчүлүктөрүн жана ал туш болгон же туш болушу мүмкүн болгон коркунучтарды изилдөө жана баалоо. Төмөндө SWOT талдоо жүргүзүү үчүн матрица келтирилген.

Жогорку сол уяча мониторинг учурунда жана кырдаалды талдоонун биринчи этабында аныкталган компаниянын күчтүү жана мүмкүнчүлүктөрүн көрсөтөт. Мисал катары белгилүү болгон жагдайды келтирсек болот, бул компания белгилүү бир продукцияны өндүрүү рыногунда монополиялык абалга ээ жана ал ээ болгон белгилүү бир технологиядан улам аны андан да арзаныраак чыгара алат. Талдоо атаандаштар рынокко киргенге чейин ал кандай продукт экенин аныктоого жардам берет.

Жогорку оң уяча күчтүү жана коркунучтарды көрсөтөт. Мисалы, фирманын эң көп киреше алып жаткан кээ бир негизги өнүмдөрү үчүн окшош өнүмдөрдү чыгарган жана аларды арзаныраак саткан бир нече атаандаш фирмалар пайда болду.

Төмөнкү сол уячада ишкананын кемчиликтери жана мүмкүнчүлүктөрү келтирилген. Мисалы, кымбат болгонуна карабастан, компания чыгарган продукция суроо-талапка ээ.

Төмөнкү оң уяча алсыз жактарды жана коркунучтарды көрсөтөт. Биринчиси, продукциянын кымбаттыгы же алардын сапаты төмөн болушу мүмкүн, ал эми коркунуч катары - атаандаштардын аракеттери же керектөөчүлөрдүн төлөө жөндөмдүүлүгү. SWOT анализи кандай болорун жогорудагы таблицадан көрүүгө болот.

Кырдаалды талдоодо жана баалоодо SWOT анализинин артыкчылыгы ички гана эмес, ички факторлордон да олуттуураак болушу мүмкүн болгон тышкы факторлорду да баалоого мүмкүндүк берет.

Фактор анализи

Фактордук анализ – жагдайды талдоо ыкмасы, анын негизинде эсептөөлөрдү жүргүзүү киретишкананын иши жана ишкананын азыркы абалынын жана андан ары енугушунун коп факторлуу моделин куруу женундегу маалыматтар. Эреже катары, бул ыкма компаниянын каржылык абалын баалоодо колдонулат. Ликвиддүүлүк, кирешелүүлүк, финансылык күч жана банкрот болуу ыктымалдыгы сыяктуу көрсөткүчтөр эсептелет.

Иштин анализи

Бул ишкананын учурдагы абалы жөнүндө отчетторду окугандан кийин чогулуштун катышуучулары топторго бөлүнүп, алынган маалыматты топтук талкуулоо үчүн тараган анализдин ыкмасы. Андан кийин алар кайрадан жолугушат жана ар бир топ өз идеяларын коомчулукка талкууга алып чыгат.

Топтун орточо өлчөмү үчтөн жети кишиге чейин. Алар жалпы чогулушта да, чечим кабыл алууга тийиш болгон адамга тузден-туз да ез ойлорун айта алышат. Кейс анализи көйгөйдүн сүрөттөлүшүн, аны окшош учурлар менен салыштырууну жана чечүү жолун камтыйт. Башкача айтканда, топтор кырдаалды кандай көрүп жатканын, аларга кандай көрүнөрүн жана көйгөйдү чечүү үчүн кандай кадамдар жасалышы керектигин айтып бериши керек.

Алынган натыйжаларды баалоо

Кырдаалды анализдөөнүн натыйжасында иштелип чыккан иш-чараларды жүзөгө ашыргандан кийин, бул натыйжаларга баа берүү, башкача айтканда, кайра талдоо зарыл болуп калат. Мына ушундай учурда гана ишкананын абалы эмес, чечимдер иш жузуне ашырылгандан кийинки натыйжа текшерилет. Бул үчүн, өзгөртүүлөргө чейинки жана кийинкилерди салыштыруу ыкмасын колдонуңуз.

Компаниянын ишинде анализдин ролу

Кырдаалды физикалык жактан үзгүлтүксүз талдоосузишкананын нормалдуу енугушу мумкун эмес. Менеджер ар дайым болуп жаткан окуялардан кабардар болуп, компаниянын абалын гана эмес, анын өнүгүү келечегин да аныктай алышы керек. Бул ишкананын ишинде кандай кемчиликтер бар экенин билүүгө гана эмес, анын атаандаштыкка жөндөмдүүлүгүн жана өнүгүүсүн жогорулатуу үчүн тышкы коркунучтарды жана мүмкүнчүлүктөрдү аныктоого жардам берет. Бирок, бул тез жана минималдуу чыгым менен жасалышы керек. Ыкчам талдоо компаниянын финансылык туруктуулугун сактоого, иштеги орун алган кемчиликтерди аныктоого жана аларды четтетүү үчүн резервдерди табууга мүмкүндүк берет. Келечекте жетекчи ага эмгектин натыйжасында алган тажрыйбасын жана билимин берген артыкчылыктарды пайдалана алат.