TQM - жалпы сапатты башкаруу. Негизги элементтери, принциптери, артыкчылыктары жана ишке ашыруу ыкмалары

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 10:34

Бүгүнкү күндө адамдар керектеген буюмдары жана кызматтары аларды сатып алар замат жакшы иштеши керек деп эсептешет. Чындыгында, көптөгөн индустриалдык жана постиндустриалдык коомдор иштебеген нерселерди жөн эле четке кагышты. Бирок, сапат жана натыйжалуулук товарларды жана кызмат көрсөтүүлөрдү берүүчүлөр үчүн артыкчылыктуу эмес болгон учур болгон. Сапатка интенсивдүү көңүл буруу негизинен Экинчи Дүйнөлүк Согуштан кийин, айрыкча 1980-жылдары өндүрүштүн арзандыгын четке каккан рынокко жооп катары өнүгө баштаган. Ушуга байланыштуу адамдын керектөөлөрүн эске алган узак мөөнөттүү товарларга керектөө суроо-талаптары өстү.

Бул макалада менеджменттин көрүнүктүү принциптеринин бири – жалпы сапатты башкаруунун (TQM) тарыхы каралат. Окурмандар бул кантип пайда табууга жана коммерциялык эмес уюмдарды натыйжалуураак жана үнөмдүү кылууга жардам бере аларын үйрөнүшөт. Мындан тышкары, башка тармактык багыттар каралат жана TQM сапат жана сапаттын ушундай философиялары менен салыштырылат.алты Сигма жана Кайзен сыяктуу методологиялар.

Терминдин аныктамасы

TQM жалпы сапат менеджменти катары компания кардарлардын талаптарын аткаруу аркылуу прогресске жеткен системаны сүрөттөйт. Уюм ар бир бөлүмдөгү ар бир кызматкерге жогорку стандарттарды сактоого жана үзгүлтүксүз өркүндөтүүгө умтулууга мүмкүнчүлүк бергенде бул талаптарга жооп берет. Жалпы сапат менеджменти - Six Sigma, Lean жана ISO сыяктуу сапатты башкаруу системаларынын негизи.

Сапаттын жалпы менеджменти – бул кардар үчүн туура иш кылууга бардыгын тартуу үчүн компаниянын жалпы демилгеси.

Терминдин негиздери

TQM жалпы сапатты башкаруу катары өнүм же кызматтын алгылыктуулугунун көрсөткүчү болуп саналат. Анын башкаруусу уюм үчүн эң төмөнкү жалпы чыгым менен кардарлардын максималдуу канааттануусуна жетүү үчүн процессти башкаруудагы сапатты башкаруу тутумунун төрт бөлүгүнөн турат.

Тутум төмөнкүлөргө бөлүнөт:

1. Сапаттуу пландаштыруу.
2. Сапатты көзөмөлдөө (кемчиликтердин алдын алуу).
3. Сапатты көзөмөлдөө (анын ичинде продукт тестирлөө жана компетенттүүлүк сыяктуу башка элементтер камтылат).
4. Сапатты жакшыртуу.

Туура тарыхый жагдайлар азыркы структуранын калыптанышына таасирин тийгизген. Бул мезгилде массалык өндүрүштүн жаңы ыкмалары, мисалы, Форд конвейери жана бул өзгөчө инновация үчүн эки дүйнөлүк согуш учурундагы материалдарга чукул суроо-талаптар киргизилген. Ар кимден кандайдыр бир деңгээлде талап кылынаталар алган продукт жакшы болду, анткени солдаттар түз маанисинде заводдор иштеткен жана чыгарган продукциянын сапатына жашашат. Бул кургак рацион же картридж болобу, бул согуштар өндүрүштө революцияны жаратып, жогорку өндүрүмдүүлүккө ээ болуу идеясына басым жасады.

TQM жалпы сапатты башкаруу көптөгөн аналитикалык куралдар менен башкарылат. Статистика бул процессте ажырагыс роль ойнойт, анткени натыйжаны алдын ала айтуу деталдарды текшерүүгө караганда алда канча арзан. Анын үстүнө, кээде текшерүү жөн эле ыңгайсыз болуп саналат. Мисалы, фастфуд рестораны ар бир гамбургердин сапаты туура экенин билиши керек, анын даярдалышын карап туруп.

Жалпы принциптер

Жалпы сапатты башкаруу концепциясы TQM бир да жалпы билимге ээ эмес, мисалы, Project Management Group (PMBOK) үчүн. Ошо сыяктуу эле, TQM ыкмаларын жана куралдарын ишке ашыруу үчүн белгиленген иш-чаралар жок. Уюмдар көптөгөн методология аныктамаларына ылайык, TQMди өздөрү каалагандай орнотуп жана ыңгайлаштыра алышат.

Стандартташтыруу маселелерине карабастан, жалпы кабыл алынган принциптерди сүрөттөөгө болот:

1. Кардардын канааттануусу.
2. Кызматкерлердин үйрөнүү жана сунуштоо механизмдери аркылуу керектөөчүгө берилгендиги.
3. Фактыга негизделген чечим кабыл алуу. Жумуш белгиленген талаптарга жооп бериши үчүн командалар маалыматтарды чогултуп, статистиканы иштеп чыгышат.
4. Натыйжалуу байланыш. Ар дайым керекбүт уюмдун ичинде ачык диалог болуңуз.
5. Стратегиялык ой жүгүртүү. Сапат уюмдун узак мөөнөттүү көз карашынын бир бөлүгү болушу керек.
6. Интеграцияланган система. Жалпы көз караш, анын ичинде сапат принциптерине берилгендик боюнча билим ар бир адамга компанияга кошулууга мүмкүндүк берет. Жада калса камсыздоочулар да системанын маанилүү бөлүгү.
7. Ар бир аракетти процесстерге ажыратуу, эң жакшы процесстерди табуу жана кайталоо.
8. Үзгүлтүксүз жакшыртуу. Ар бир кызматкер өз ишин кантип мыкты аткарууну ойлонушу керек.

Системанын жалпы максаты төмөнкүдөй: "Ар бир процессти өзүнчө көзөмөлдөп, иштеп чыгуу менен бардыгын туура кылуу керек." Жалпы сапатты башкаруу концепциясы TQM ар бир ишти этап менен иштеп чыгууну жана пландаштырууну тааныйт. Мында компаниянын жетекчилиги гана эмес, анын кызматкерлери да тартылат.

TQM тарыхы

TQM үчүн бирдиктүү макулдашылган булак жок. Кээ бир эксперттер бул сапатты башкаруу боюнча ойчулдардын эки китебинен чыккан деп эсептешет: Total Quality Control Арманд Фейгенбаум жана Каору Ишикава. Жалпы сапатты көзөмөлдөө деген эмне? Жапон жолу. Башкалары бул терминология Америка Кошмо Штаттарынын Аскер-деңиз флотунун менеджмент боюнча гуру Уильям Демингдин сунуштарын кабыл алуу демилгесинен келип чыккан дешет, алар жалпы сапатты башкаруу деп аташкан. Метод 1980-жылдарга чейин кеңири тараган эмес.

TQM жалпы сапат менеджмент системасы 20-кылымдын башына келип чыккан жана принциптерилимий менеджмент Фредерик Тейлор, кемчиликтери бар продукциялардын дүкөндөн чыгып кетишине жол бербөө үчүн тапшырмаларды аткарууга жана аяктаган ишти текшерүүгө ырааттуу мамиле жасоону жактаган. Андан аркы инновациялар 1920-жылдары Уолтер Шехарт тарабынан статистикалык контролдоо процесстерин иштеп чыгуу менен келип, сапаттын деңгээлин алдын ала айтуу үчүн өндүрүш процессинин каалаган жеринде колдонулушу мүмкүн. Бүгүнкү күндө Kanban жана Agile менен башкаруу үчүн колдонулган башкаруу диаграммасын иштеп чыккан Шехарт болгон.

1920-1930-жылдары Шехарттын досу жана тарбиялануучусу Уильям Деминг TQM теориясын иштеп чыккан жана аны акыры 1940-жылдардын башында АКШ эл каттоосуна жардам берүү үчүн колдонгон. Бул өндүрүштүк эмес чөйрөдө статистикалык процессти башкаруунун биринчи жолу болгон. Андан ары теориянын негизинде түзүлгөн курал көп жылдар бою өлкөнүн башка тармактарында колдонулуп келген. Бирок стандарттын жаңы системасын калыптандырууга жардам берүү үчүн башка механизмдер параллелдүү түзүлдү.

Усулдун Япониядагы көрүнүшү

Сапаттын жалпы башкаруусу TQM ар кайсы өлкөлөрдө ондогон жылдар бою иштелип чыккан татаал процесс. Согуштан кийин башка америкалык сапат теоретиктери, анын ичинде Японияда баатыр статусуна ээ болгон Деминг, япон өнөр жайына согуштан кыйраган экономикасын калыбына келтирүү процесстерин жана натыйжаларын кантип жакшыртуу керектиги боюнча кеңеш беришкен. Ал кезде япондордо жасалган термин TQM менен синоним болгон. 1945-жылы эле ушундайинженер-электрик Гомер Сарасон сыяктуу көрөгөчтөр өзгөртүү процессин көзөмөлдөө жана жакшыраак натыйжаларга көз салуу жөнүндө сүйлөштү.

Натыйжада 1950-жылдары TQM япон өндүрүшүнүн негизи болуп калды. Сапат жетекчиликке гана эмес, компаниянын бардык деңгээлдерине да тиешелүү. 1960-жылдары жапондордун жумуш орундарында кызматкерлерге көйгөйлөрдү талкуулоого жана аларды чечүү жолдорун карап чыгууга мүмкүнчүлүк берүү үчүн сапат ийримдери пайда боло баштаган жана алар жетекчиликке сунуш кылышкан. Заводдон баштап сапат ийримдери башка функционалдык бөлүмдөргө да жайылтылат. Буга жалпы системанын басымы универсалдуу сапат деген сөз айкашынын келип чыгышына да жардам бериши мүмкүн.

АКШ системасынын өнүгүшү

Сапатты башкаруунун жалпы методологиясы TQM да өндүрүштү оптималдаштыруу боюнча чаралардын жыйындысы болуп саналат. Бул тууралуу биринчи жолу Америкадан келген окумуштуулар айта башташты. 1970-жылдары, АКШда колдонулган термин мындан ары сыймык белгиси болгон. Экинчи дүйнөлүк согуш аяктагандан бери америкалык заводдордун негизги аракеттери буюмдарды көп санда чыгаруу, өндүрүш графигин сактоо жана акчаны үнөмдөө болуп саналат. Колдонуу жана бышыктык продуктунун сапатынын жетишсиздиги көйгөйлөрү жогорку деңгээлге жеткенге чейин сейрек мааниге ээ болгон. Япония Америка Кошмо Штаттарын өнөр жайлык лидерликке ийгиликтүү чакырып жатканда, америкалык өнөр жай Япониянын сапатты жакшыртуу китебинен бир барак алды. Япониядагы Деминг, Йозеф Джуран жана Каору Исикава сыяктуу Шехарттын окуучуларынын иштерине таянып, сапатты башкарууга жаңы кызыгуу пайда болду. Таасирдүү бизнесмендерФилип Кросбиге окшогондор бул тенденцияны жакташкан.

Сапаттын жалпы башкаруусунун TQM TPM системасын ишке ашырууга көптөгөн аракеттер болду. Модель биринчи жолу аскердик өнөр жайда башкаруунун натыйжалуу куралы болуп чыкты. Суроо-талаптын өсүшү өнөр жайдын дубалдарында гана орун алгандай көрүнгөнү менен, концепциянын негизги контурлары негизинен Shewhart PDKA (план, кыл, текшерүү, иш-аракет) моделин колдонгон 1980-жылдардагы деңиз флотунун долбоору менен байланышкан. жана Деминг. Аскер-деңиз флотунун көрсөтмөлөрү кардарлардын талаптары сапатты аныкташы керек жана үзгүлтүксүз жакшыртуу бүткүл уюмда бөлүштүрүлүшү керек деген идеяны чагылдырган. Аскер-деңиз флотунун методологиядагы ийгилиги Армия жана Жээк коопсуздугу сыяктуу башка куралдуу кызматтар, акыры АКШ өкмөтүнүн калган бөлүгү тарабынан TQM кабыл алынышына алып келди. Конгресс 1988-жылы федералдык сапат институтун негиздеп, бизнестеги сапатты башкаруунун зарылдыгын жана ийгиликтүү ишке ашыруу үчүн сыйлыктарды белгилейт.

TQM World Practice

Бүткүл дүйнө жүзү боюнча компаниялар TQM TPM жалпы сапатты башкарууга көңүл бура башташты. Андан ары, система бөлүштүрүлө баштады жана анын көрүнүшүн өзгөртүү. Сапатты башкаруу өндүрүштө башталган жана TQM, кийинки методологиялар сыяктуу, финансы, саламаттыкты сактоо жана башка тармактарга жакшы ыңгайлашкан. TQMди кабыл алган алдыңкы компаниялардын тизмесине Toyota, Ford жана Philips кирет.

TQM сапаты болот пландаштыруу модели катарыкөптөгөн компанияларга биригишет. Бүткүл дүйнөдө Германия, Франция, Улуу Британия жана Түркия сыяктуу өлкөлөр TQM стандарттарын коюшкан. Бирок 1990-жылдарга карата TQM ISO (Стандартташтыруу боюнча Эл аралык уюм) менен алмаштырылган, ал континенталдык Европанын көпчүлүк бөлүгү үчүн стандарт болуп калды жана 1980-жылдардагы алты Сигманын сапат көйгөйлөрүнө дагы бир методологиялык жооп болду. Ошого карабастан, TQM принциптери ISO жана алты Сигманын көпчүлүгүнүн негизин түзөт. Мисалы, PDCA алты Сигма DMAIC (аныктоо, өлчөө, анализдөө, жакшыртуу, көзөмөлдөө) алкагында пайда болот. Ал эми 2000-жылдары ISO башкаруу органы TQMди философиянын негизи катары тааныган. TQM бардык өндүрүш процесстерин көзөмөлдөө үчүн маалыматка негизделген ыкмаларда жашай берет.

Уильям Демингдин системага тийгизген таасири

TQMдеги сапатка болгон баалуулук жана берилгендик жөнүндөгү азыркы түшүнүгүбүздүн көбү Уильям Демингдин теориясына таянат. Бул америкалык статист, инженер жана менеджмент боюнча кеңешчи өндүрүштө жана жумушту башкарууда статистиканы колдонуунун көптөгөн негиздерин түзгөн. Ал 1940-жылдардын башында АКШнын Эл каттоо бюросуна статистикалык процесстин ыкмаларын киргизип, алар биринчи жолу бизнес же тейлөө тармагында колдонулганын белгиледи. Экинчи Дүйнөлүк Согуш учурунда ал америкалык бизнеске жана өкмөткө согуш мезгилиндеги өндүрүштү пландаштырууга жардам берүү үчүн статистикалык ыкмаларды үйрөткөн. Согуштан кийин Деминг генерал Дуглас МакАртур тарабынан жапон аткаминерлерине согуштун зыянын эсептөө жана калыбына келтирүү үчүн эл каттоо моделдерин колдонууну сунуштоо үчүн жалданган. Деминг өзүн айырмалаганкөптөгөн оккупациялык күчтөр Японияга жана анын маданиятына чын ыкластан кызыгуу көрсөтүшөт. Жапондор аны Япониянын экономикалык кереметин ишке ашыруудагы ролу үчүн урматташканы таң калыштуу эмес.

TQMнин жалпы сапаты Азиядагы рыноктордун өнүгүшүнө таасирин тийгизди. Япониянын жаратылыш ресурстары көп болбогондуктан, жетекчилер дүйнө жүзү боюнча товарларды экспорттоону финансылык ийгиликтин негизги жолу катары карашты. Алардын согуштан кийинки кадыр-баркы бул максатка өзгөчө кыйынчылык жаратты. Деминг Японияга Каору Исикава президенти болгон Жапон илимпоздорунун жана инженерлеринин биримдиги (JUSE) тарабынан сапатты башкарууну талкуулоо үчүн чакырылган, бул идея кийин TQM деп аталып калган. Жапон буюмдары акырындык менен ыңгайлуулугу жана узактыгы боюнча эң мыкты деп табылды. 1960-жылы Япониянын өнөр жайынын атынан Деминг Япониянын императорунун колунан «Эмгек үчүн» медалын алган. 1970-жылдары Япониянын экспорту АКШнын экспортунан ашып түшкөн.

Жалпы сапат TQM андан ары өндүрүүчү өлкөлөрдүн товарларынын ар кандай категорияларын салыштыруу үчүн колдонулган. Натыйжада, америкалык буюмдар начар дизайны жана кемчиликтери үчүн кадыр-баркка ээ болгон. 1940-жылы эле Журан товарларды өндүрүү жана мөөнөттөрүн аткаруу артыкчылыкка ээ болуп, сапат акыркы текшерүүгө өткөрүлүп берилгенин байкаган. Деминг согуш аяктагандан кийин, АКШнын өнөр жайы сапатка жетүү үчүн статистикалык ыкмаларга кызыгуусун жоготот деп эсептеген. Кызыгы, дал Деминг 70-жылдардын аягында жана 80-жылдардын башында АКШ менен Улуу Британияга сапатты башкаруу принциптерин киргизген.30 жыл мурун ал Японияда сабак берген. 1967-жылы ал «Японияда эмне болду?» деген макаласын жарыялаган. Industrial Quality Control журналында. Профессионалдар бул анын атактуу 14 пункттан турган жана PDCA циклинин алгачкы версиясы деп эсептешет.

Ар бир этаптагы TQM компоненттери Демингдин аркасында башка башкаруу системаларында байкала баштады. Сапатты көзөмөлдөө академиясында жакшы белгилүү болсо да, илимпоз 1980-жылы NBC даректүү тасмасына интервью бергенде чоң атактуулукка жетишкен. Программада Деминг эгерде өндүрүмдүүлүккө жетишүү болсо, бул адамдардын акылдуу иштегендиктен гана болоорун баса белгиледи. Бул жалпы пайда жана ал бир нече эсеге көбөйтүлөт.

Документалдуу фильмде Демингдин жашоосундагы дагы бир окуя чагылдырылган, анда аны америкалык бизнес үчүн сапаттуу кеңешчи катары сүрөттөгөн. Ал чоң жетекчилердин алдында орой, коркпогондугу үчүн кадыр-баркка ээ болгон. Легенда ал Форддун жетекчилерине сапат көйгөйлөрүнүн 85% туура эмес башкаруу чечимдеринен келип чыкканын айткан. Кээ бир компаниялар андан баш тартышты. Бирок, анын кеңеши боюнча, Форд 1992-жылы Ford Taurusду долбоорлоодон жана куруудан мурун колдонуучулардын сурамжылоосун жүргүзгөн. TQM артыкчылыктары айкын болгон жана дал ушул унаа модели көп жылдар бою суроо-талапка ээ болгон.

Окумуштуу 1986-жылы чыккан «Кризистен чыгуу» китебинде 14 көзөмөл пунктун караган. Кийинки жылы 87 жаш курагында Улуттук технология медалы менен сыйланган. 1993-жылы анынөлгөндө, ал Деминг институтун негиздеген.

Уюмдар үчүн метод эмне үчүн маанилүү

TQM стратегиясынын элементтери уюм адистештирилген сапат бөлүмүн түзгөндө эмес, ал бүтүндөй компанияны ушундай жыйынтыкка умтулганда камтыганда натыйжалуу болот. Мисал катары мээ чабуулуна түздөн-түз катышкан жумушчулар чечимдерди таба турган сапат ийрими болуп саналат. Адамдар көп учурда аз колдонулган укмуштуудай ресурс. Жетекчилик алардын күнүмдүк жумуш ордуна алып келген баасын тааныбайт. Кызматкерлер көйгөйлөрдү кантип оңдоону билишет.

Өз ресурсуңузду колдонуудан тышкары, TQM философиясын жана өнүгүүсүн ишке ашыруу уюмга жардам берет:

1. Кардарлардын канааттануусун жана берилгендигин камсыз кылыңыз.
2. Көбүрөөк киреше жана өндүрүмдүүлүккө ээ болуңуз.
3. Калдыкты жана запастарды азайтыңыз.
4. Дизайнды жакшыртуу.
5. Өзгөрүүчү базарларга жана жөнгө салуучу чөйрөлөргө өтүңүз.
6. Өндүрүмдүүлүктү жогорулатуу.
7. Базардын имиджин жакшыртыңыз.
8. Кемчиликтерди оңдоо.
9. Жумуштун коопсуздугун жакшыртыңыз.
10. Кызматкерлердин маанайын жакшыртыңыз.
11. Чыгымдарды азайтыңыз.
12. Крентабелдүүлүктү жогорулатуу.

Колдонулган ыкмалардын негизинде бригаданын ишин бир кыйла жакшыртып тим болбостон, аны тездетүүгө да болот. Бул үчүн, компания керектүү структураны тандап алат. Берилген TQM элементтери жалпы болуп саналат. Компаниянын түрүнө жана анын өндүрүмүнө жараша, жогоруда айтылган бардык натыйжаларга жетишүү мүмкүн эмес.

Чыгымдаришке ашыруу

TQMдин негизги принциби - биринчи жолу тапшырмаларды аткаруунун баасы кайра колдонуунун потенциалдуу наркынан алда канча аз болушу. Сапаттуу себептерден улам кардарлар өнүмдөрдү жана бренддерди таштап кеткенде да жоготуулар болот. Кээ бир компаниялар сапатты акталбай турган чыгым катары карашат. Хуран, Деминг жана Фейгенбаум башка көз карашта болушту.

Төрт негизги чыгымдар категориясы бар:

1. Баалоо чыгымдары. Чыгымдар бүт өндүрүш циклинде текшерүүнү жана сыноону камтыйт. Бул камсыздоочудан алынган материалдардын спецификацияларга жооп беришин жана продукциянын өндүрүштүн ар бир этабында алгылыктуу экенин текшерүүнү камтыйт.
2. Профилактикалык чыгымдар. Чыгымдарга натыйжалуулук жана коопсуздук үчүн жумуш ордун туура орнотуу, ошондой эле даярдоо жана пландаштыруу кирет. Чыгымдардын бул түрү ошондой эле кароолорду камтыйт. Алдын алуу иш-чаралары көбүнчө компаниянын бюджетинин эң аз бөлүгүн алат.
3. Тышкы чыгымдар. Бул категорияга продукцияны рынокко чыгаруудан кийинки чыгашалар кирет. Аларга кепилдик маселелери, өнүмдөрдү кайра чакыртып алуу, кайтаруу жана оңдоо камтышы мүмкүн.
4. Ийгиликтин ички баасы. Ички мүчүлүштүктөр - продуктылар кардарларга жеткенге чейин көйгөйлөрдүн чыгымдары. Ички мүчүлүштүктөрдүн мисалдарына кечигүүгө жана токтоп калууларга алып келген каталар, начар материалдар, продукциянын калдыктары жана кайра иштетүүнү талап кылган конструкциялар кирет.

Активдүүмоделдер жана алар үчүн сыйлыктар

TQM системасынын принциптери бирдиктүү жалпы жарактуу билимдерге ээ эмес. Уюмдар сапаттын тийиштүү деңгээлине жетүү үчүн буга чейин түзүлгөн системаларды өндүрүшүндө колдонууга аракет кылып жатышат.

Деминг Колдонмо сыйлыгы 1950-жылы Японияда Жапон Окумуштуулар жана Инженерлер Союзу (JUSE) тарабынан дүйнө жүзүндөгү компанияларды жана адамдарды TQMди ишке ашыруудагы ийгиликтүү аракеттери үчүн сыйлоо үчүн түзүлгөн. Жеңүүчүлөрдүн арасында Ricoh, Toyota, Bridgestone Tire жана башка көптөгөн нерселер бар.

Конгресс 1987-жылы TQM моделдеринин сапаты жөнүндө маалымдуулукту жогорулатуу үчүн Малколм Болдридж Улуттук сапат сыйлыгын (MBNQA) негиздеген. Сыйлыкты Улуттук стандарттар жана технологиялар институту (NIST) башкарат.

Бул аны төмөнкү тармактарда мыкты көрсөткүчтөрдү көрсөткөн ири жана чакан компанияларга жана коммерциялык эмес уюмдарга берет:

1. Уюмдун туруктуулугуна салым кошкон кардарлардын жана кызыкдар тараптардын баалуулугун камсыз кылуу.
2. Жалпы уюштуруу ишинин натыйжалуулугун жана мүмкүнчүлүктөрүн жакшыртыңыз.
3. Уюштуруучулук жана жеке окутууну киргизүү.

Сапатты башкаруу боюнча коммерциялык эмес Европалык Фонд (EFQM) 1989-жылы Европа жана Россия боюнча уюмдар үчүн сапаттуу негизди камсыз кылуу максатында түзүлгөн.

Алар төмөнкү рецепттерди камтыган EFQM Excellence моделин колдошот:

1. Кардарлар үчүн кошумча нарк.
2. Туруктуу келечекти түзүү.
3. Өнүгүүуюштуруу мүмкүнчүлүктөрү.
4. Чыгармачылыкты жана инновацияны колдонуу.
5. Көз караш, шыктандыруу жана бүтүндүк менен салыштыруу.
6. Шамдагайлык менен башкарыңыз.
7. Элдин талантына кызыгуу.
8. Мыкты жыйынтыктарды сактоо.

Катышуучу уюмдар окутуу жана баалоо куралдарына катыша алышат жана EFQM Excellence Award үчүн коюлган талаптарга жооп бериши мүмкүн. Стандартташтыруу боюнча Эл аралык уюм (ISO 9000) сапаттын компанияда, уюмда жана системада ырааттуу болушун камсыздоо үчүн бөлүктөр, процесстер, жада калса документтер боюнча көрсөтмөлөрдү жана спецификацияларды жарыялайт.

Уюмдагы системаны башкаруу

TQM процесстери, PDCA сыяктуу, 20-кылымдагы сапатты камсыздоо боюнча көптөгөн аракеттердин өзөгүн түзөт. PDCA 1920-жылдары инженер жана статист Уолтер Шехарттын концепциясы катары башталган. Ал алгач PDSA (план кылуу, кылуу, изилдөө, иш-аракет кылуу) деп аталып, Демин тарабынан кеңири колдонулган жана аны Шеухарт цикли деп атаган. Ал азыр көбүнчө Деминг цикли деп аталат.

PDSA ыкмасынын сөздөрүн талдоо:

1. P-Plan - Пландоо фазасы эң маанилүү. Бул жерде менеджмент өз теңтуштары менен бирге көйгөйлөрдү аныктап, чынында эмнени чечүү керек экенин, тактап айтканда, күнүмдүк болуп жаткан, бирок жетекчилик билбеген нерселерди аныктайт. Ошентип, алар түпкү себебин аныктоого аракет кылышат. Кээде кызматкерлер маселенин кайда экенин аныктоо үчүн изилдөө же жогорку деңгээлде мониторинг жүргүзүшөт.
2. D-Do - Аткаруу фазасы - чечим кабыл алуу. Иштеп жатышатпландаштыруу баскычында аныкталган көйгөйлөрдү чечүү үчүн стратегиялар. Кызматкерлер чечимдерди ишке ашыра алышат, эгерде чечим иштебесе, ал кайра чийме тактасына өтөт. Алты Сигмадан айырмаланып, бул кирешени өлчөөгө азыраак жана кызматкерлердин жумуш жөнүндө кандай ойдо экенине байланыштуу.
3. S-Study - текшерүү фазасы - чейин жана кийин. Ошентип, өзгөртүүлөр киргизилгенден кийин, алардын иш жүзүндө кандайча иштей турганы айкын болот.
4. A-Act - учурдагы этап бул кандайча аткарылганын жана кандай натыйжалар алынганын бардык кызматкерлер көрө алышы үчүн натыйжаларды көрсөтүү же документтештирүү. Бул жаңы жол жана ушуга көңүл бурушу керек.

Бул принципке негизделген TQMди киргизүү система жана башка ыкмалар аркылуу өнүктүрүүгө мүмкүндүк берди. 2000-жылы, ISO негизги ыкмасы катары PDCA таанылган. Ал алты Сигмада DMAIC (аныктоо, өлчөө, анализдөө, жакшыртуу, башкаруу) ыкмасы катары кайрадан пайда болот. Уолтерс белгилегендей, TQM көбүрөөк адамдарга тиешелүү, ал эми алты Сигма процесс.

Мында TQM, KAIZEN жана АЛТЫ СИГМА колдонулат

TQM кызматкерлер тарабынан компанияларга жардам бере турган идеялардын жана чечимдердин булагы катары колдонулса да, алты Сигманын процесстерге жана өлчөөлөргө көңүл буруусу маалыматтарга негизделген чечимдерди кабыл алууда талашсыз пайда алып келет.

TQM ыкмалары аркылуу көпчүлүк компаниялар, алардын продуктусу негизинен атаандаш менен бирдей болсо да, бренд лоялдуулугун өнүктүрүүнү каалашат. Эгерде TQM колдонулса, жетекчилик буга үмүттөнөтпродукт жакшыраак болот, ошондуктан кардарлар кайтып келиши керек. TQM менен уюм кардарлардын продукт чындап жакшы экенин ырастоосун күтүшү керек болот. Алты Сигма менен компания продуктунун канчалык жакшы экенин боолгобойт же ойлобойт, чындыгында ал аны мурунтан эле билет. Эгерде фирма өзүнүн рыногун туура аныктаса жана анын продуктусу нишке эң ылайыктуу болсо, анда ал процесс жагынан эң жакшы продукты бар экенин билет. Бул кардарлар менен узакка созулган мамилеге алып келет.

Эгер алты Сигма учурдагы процесс үчүн акырына чейин жыйынтыктарды сунуштай алса жана TQM концепциясы убакыттын өтүшү менен натыйжаларды берүүгө жардам бере алса, Кайзен кайда туура келет деген суроо туулат. Кайдзен - бул жакшыртуу философиясын билдирген жапон сөзү.

Ал 5 принципти камтыйт: сеири, сеитон, сейсо, сейкецу жана шицуке. Которулган, алар билдирет - сорттоо, иреттөө, жарыктык, стандартташтыруу жана колдоо. Кайдзен көбүрөөк жумуш жана кесиптештер менен кантип туура мамиледе болуу керектиги, жумуш мейкиндигин жана жерди уюштуруунун философиясы катары каралат.

TQM Сапат тутуму жана Кайзен иш-чаралары - бул кичинекей командаларды камтыган жакшыртуу аракеттери, алар кыска убакытты, адатта бир жумадай, жакшыртууларды карап чыгып, сынап көрүшөт. Андан кийин команда өз жыйынтыгын жетекчиликке сунуштайт. Жетекчилик чечимдерди мезгил-мезгили менен карап чыгып, алар командага пайда алып келээрин камсыздайт.

TQM сыяктуу, Кайзен жыйынтыктарга умтулат, сапат үчүн бүт компания жооп берет жана бул жакшыртуу керекүзгүлтүксүз бол.

Жети негизги башкаруу

Адистердин айтымында, негизги TQM стратегиялары жана башкаруу элементтери ар бир адамга көпчүлүк көйгөйлөрдү бөлүп көрсөтүү жана мүмкүн болгон чечимдерди аныктоо үчүн маалыматтарды чогултууга мүмкүндүк берет.

Бул жерде жети негизги TQM куралы:

1. Көзөмөл барагы. Бул убакыттын өтүшү менен маалыматтардын бир түрүн чогултуу үчүн алдын ала түрү болуп саналат. Ошондуктан, ал көп кайталанган дайындар үчүн гана пайдалуу.
2. Парето диаграммасы. Диаграмма көйгөйлөрдүн 80% 20% себептерден улам пайда болгонун көрсөтүп турат. Бул кайсы маселелер категорияга бөлүнгөнүн аныктоого жардам берет.
3. Себептердин жана натыйжалардын диаграммасы же Ишикава диаграммасы. Бул диаграмма көйгөйдүн же эффекттин бардык мүмкүн болгон себептерин визуализациялоого, анан аларды категорияларга бөлүүгө мүмкүндүк берет.
4. Контролдоо диаграммасы. Бул диаграмма процесстердин жана натыйжалардын убакыттын өтүшү менен өзгөрүшүнүн графикалык сүрөттөлүшү.
5. Тилкелүү диаграмма көйгөйдүн жыштыгын жана натыйжа кластери кантип жана кайда иштээрин көрсөтөт.
6. Балталардын диаграммасы. Бул диаграмма өзгөрмөлөр өзгөргөн сайын натыйжалар кандайча өзгөрөрүн көрүү үчүн x жана y огу боюнча маалыматтарды түзөт.
7. Агым диаграммасы же стратификация диаграммасы. Бул процессте түрдүү факторлордун кантип чогулганын чагылдырат.

Негизги мүчөлөр

Толук сапатты башкаруу программасы же башка жакшыртуу методологиясы менен ийгиликтүү болуу үчүн, менеджерлер өнүмүнүн же компаниясынын сапатын жакшыртуу максаттарын түшүнүшү керек. Андан кийин алар ошол максаттарды айтышы керек,TQM артыкчылыктарына карабастан, компаниялар кызматкерлер катары продукцияны түзүү жана процесстер боюнча күнүмдүк билимге салым кошуу менен маанилүү роль ойношот.

Жеткирүүчүлөр системанын маанилүү бөлүгү. Материалдардын стандарттарга жооп бериши үчүн компаниялар жаңы агенттерди текшериши керек.

Кардарлар башкаруунун эң маанилүү бөлүгү. Анткени, алар TQM жалпы сапатты башкаруу системасынын себеби болуп саналат. Сатуу тобу тарабынан берилген ачык-айкын пикирден тышкары, кардарлар - өнүмдөрдү же кызматтарды колдонуучулар - келечекте өндүрүмдөн эмнени каалаары тууралуу маалымат беришет.

Уюмдарга берилген сертификаттар

1990-жылдардагы гүлдөп-өскөн мезгилинен бери, TQM негизинен алты Сигма жана ISO 9000 менен алмаштырылды. Чындыгында, Lean жана Six Sigma бул максаттарга натыйжалуу жетүү үчүн абдан спецификалык ыкмаларга ээ. ISO универсалдуу стандарт жана компаниялар ага жетүү үчүн эмне кылышы керектиги абдан түшүнүктүү.

Ушул түрдөгү тастыктамалардын бирин алуу компанияны күчтөндүрөт жана аны атаандаштарынан айырмалайт. Европа жана Россия 1990-жылдары эл аралык ISO стандартын кабыл алышкан. Бүгүнкү күндө TQM катары TQM боюнча расмий окутуу сейрек кездешет. TQM системасынын негизги колдонуучулары Японияда жана АКШда жайгашкан уюмдар. Ошондуктан, башкаруунун жаңы системасын түзүүнүн алгачкы этаптарында, башкаруу жана кызматкерлер жалпы моделин чечүүгө тийишөндүрүлгөн продуктылар жеткириле турган белгилүү бир рынокто натыйжалуураак иштейт.