Уюмдун ички чөйрөсүнүн элементтери жана алардын мүнөздөмөлөрү

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 10:34

SWOT анализин жүргүзүүнүн ажырагыс бөлүгү болуп рыноктун мүмкүнчүлүктөрүн жана коркунучтарын аныктоо, ошондой эле компаниянын күчтүү жана алсыз жактарын аныктоо саналат, алар үчүн уюмдун ички чөйрөсүнүн ар кандай элементтери талданат.

Уюмдун ички чөйрөсү кандай?

Уюмдун ички чөйрөсү жөнүндө сөз болгондо, бул, адатта, өзгөртүүгө мүмкүн болбогон экологиялык факторлорго салыштырмалуу тигил же бул жол менен таасир эте турган элементтердин жыйындысын билдирет. Ошентип, уюмдун ички чөйрөсү төмөнкүлөрдү камтыйт:

1. Эл.
2. Максат.
3. Тапшырмалар.
4. Технология.
5. Структура.

Ушул элементтердин бардыгынын айкалышы уюмдун маңызы: белгилүү бир структурага бириккен адамдар акыркы максаттарга жетүү үчүн белгилүү технологияларды колдонуу менен бир катар тапшырмаларды аткарышат.

Ошентип, уюмдун ички чөйрөсүнүн элементтерин айкалыштыруу эффективдүү болушу да мүмкүн эмес. Талдоо милдети идеалдуу түзүлгөн процесстерди, ошондой эле ошол процесстерди аныктоо болуп саналаткомпаниянын жалпы кирешелүүлүгүн төмөндөтөт.

Ички чөйрөнүн элементтери кантип классификацияланат?

Уюмдун ички чөйрөсүнүн негизги элементтери адатта топторго бөлүнөт, же бөлүктөр деп аталган:

• уюштуруу кесими;
• маркетингди кыскартуу;
• кадр кесилген;
• өндүрүштүк кесим;
• финансылык кесим.

Талдоо ыңгайлуу болушу үчүн ар бир топтун элементтери өзүнчө каралат. Уюштуруу контекстинде алар компаниянын уюштуруу структурасынын көз карашынан ишкананын өзгөчөлүктөрүн изилдешет. Ишкананын ичиндеги иерархиялык мамилелерге да, ишкананын айрым структураларынын ортосундагы өз ара аракеттенүү системасына да көңүл бурулат. Маркетинг кесими өнүмдөрдүн ассортименти, алардын өзгөчөлүктөрү жана артыкчылыктары, баа факторлору, ошондой эле сатуу жана жарнамалоо ыкмалары жөнүндө түшүнүк берет.

Финансылык кыскарууну кароодо финансылык отчеттуулукка, чыгашалардын жана рентабелдүүлүктүн негизги көрсөткүчтөрүнүн динамикасына көңүл бурулат. Акча каражаттарынын агымынын эффективдүүлүгү аныкталат. Кадрлар бөлүмүндө жетекчилик менен аткаруучу персоналдын өз ара мамилелери каралып, эмгек ишмердүүлүгүнүн жыйынтыгына талдоо жүргүзүлөт. Бул ошондой эле уюмдун корпоративдик же уюштуруу маданиятын, кызматкерлерди стимулдаштыруу жана мотивациялоо ыкмаларын камтыйт.

Бешинчи бөлүм - өндүрүш - товарларды өндүрүүнүн технологияларынын, нормаларынын, эрежелеринин жана стандарттарынын тизмесин жана алардын сапатын контролдоону камтыйт. Ассортиментин кеңейтүүгө же продуктунун пайдалуу касиеттерин жакшыртууга багытталган ар түрдүү инновациялык иштеп чыгуулар жана илимий изилдөөлөр, ошондой элеөндүрүштүн кыскартылышына кайрылыңыз.

Персонал ички чөйрөнүн элементи катары

Талдоодо жана башкаруу чечимдерин кабыл алууда кырдаалдык мамиленин милдети айрым кызматкерлердин, алардын топторунун жүрүм-турумун, ошондой эле башкаруу персоналынын таасиринин мүнөзүн эске алуу болуп саналат. Экономикалык теорияга ылайык, кадрлар өндүрүштүн негизги факторлорунун бири болуп саналат, бирок, азыркы реалдуулукта кызматкерлердин командасы стратегиялык маанилүү элемент болуп калат.

Жетекчилик милдети персоналдын ишин мүмкүн болушунча эффективдүү уюштуруу болуп саналат, мында бул процесстин бир нече компоненттерин эске алуу керек:

• алдоо жана жалдоо принциптери;
• жаңы кызматкерлердин адаптацияланышы;
• персоналдын мониторинги, анын ыкмалары;
• кызматкерлерди мотивациялоо жана стимулдаштыруу;
• окутуу, персоналды өнүктүрүү;
• корпоративдик маданиятты түзүү жана колдоо.

Ошентип, ишканада туура эмес жөнгө салынган уюмдун уюштуруу маданиятынын системасы анын алсыз тарабына айланып, натыйжада кыска мөөнөттүү да, узак мөөнөттүү да максаттарга жана аралык милдеттерге жетишүүнү кыйындатат.. Команданы башкаруу лидерлердин стратегиялык иш-аракеттеринин бири бойдон калууда.

Ички чөйрөнүн элементи катары компаниянын максаттары

Компаниянын абалын талдоодо жана андан аркы стратегияны пландаштырууда бир же бир нече максаттар коюлат. Компаниянын жетекчилигинин милдети - рыноктун абалына ылайыктуу гана жетүүгө мүмкүн болгон максаттарды тандоо жанакомпания.

Жетиштүү каржылык ресурстарга ээ болуу, кадрлар жана эффективдүү пландаштыруу айкалышып, туура максат коюуга алып келет. Ошол эле учурда жалпы максаттардын тизмеси подмаксаттарга же милдеттерге бөлүнүшү керек, аларды ишке ашыруу үчүн жоопкерчилик уюмдун кызматкерлери же бөлүмдөрү арасында бөлүштүрүлөт.

Мисалы, рынокко массалык түрдө өндүрүлгөн продукция менен чыккан X компаниясы кыска мөөнөттө белгилүү бир рынокто лидер болуу максатын коёт. Ошол эле учурда Х компаниясы башка сегментте иш алып барган жана финансылык отчетту талдоодо банктан ири суммадагы кредиттин төлөнбөгөнү аныкталган. Мындан тышкары, кадр саясатынын анализи сатуу бөлүмү өз функцияларын натыйжасыз аткарып жатканын жана пландуу көрсөткүчтөр аткарылбай жатканын көрсөттү. Жетекчилик алдыга койгон максатка жетүү кыйын эле эмес, дээрлик мүмкүн эмес экени айдан ачык.

Туура түзүлгөн максаттардын мисалдары:

• 60% бренд маалымдуулугуна жетет;
• рыноктун үлүшүн 16%ке көбөйтүү;
• рыноктогу алдыңкы үч компанияга кирүү үчүн;
• орточо эсепти 1500 рублга чейин көбөйтүү;
• сайт трафигин күнүнө 2000 адамга чейин көбөйтүү.

Ошентип, максаттарды натыйжалуу коюу үчүн компанияны башкаруу рынокту терең изилдөөгө жана андагы компаниянын учурдагы абалына негизделиши керек.

Ички чөйрөнүн элементи катары Компаниянын милдеттери

Компаниянын максаттарынын тизмесин түзгөндөн кийин, аларды милдеттерге, башкача айтканда, компоненттерге бөлүү керек. Кандай гана уюмда болбосун сейрек кездешетбир гана максат коюлган. Ошентип, компаниянын стратегиялык максаттары жылдык, жарым жылдык же квартал үчүн операциялык максаттарга айландырылат. Андан ары максат каалаган натыйжага жетүү үчүн аткарылышы керек болгон конкреттүү тапшырмалардын тизмесине бөлүнөт.

Белгиленген тапшырмалардын ар биринин документтештирилген акыркы натыйжасы, ошондой эле анын аткарылышы үчүн жооптуу бөлүмдөр жана конкреттүү кызматкерлер болушу керек. Бул жерде максаттардын бирин тапшырмалардын тизмесине айландыруунун мисалы келтирилген. Ошентип, сатууну 25% га көбөйтүү максатына жетүү үчүн компания тапшырмаларды төмөнкүдөй бөлүштүрө алат:

1. Ар бир сатуу менеджери үчүн жолугушуунун графигин 5% га көбөйтүңүз. Жоопкерчилик жана контролдоо бөлүмдүн башчысы Иванов И. И.
2. Маркетинг бөлүмүнөн рыноктун абалын алдын ала талдоо, сунуштарды ишке ашырууга ай сайын мониторинг жүргүзүү менен жарнамалык компанияны өнүктүрүү. Жооптуу - бөлүм башчысы А. П. Петров.
3. Жылдын аягына чейин сатуу тобун 20 адамга чейин кеңейтүү. Жооптуу - HR-менеджер А. И. Сидоров.
4. 6 айдын ичинде аймактарда 5 жаңы филиалдарды ачуу. Жооптуу - директордун өнүктүрүү боюнча орун басары Г. И. Лаптев, кадрлар боюнча менеджер А. И. Сидоров.

Ошентип, уюмдун жетекчиси ишкананын максатына жетүү процессин этап-этабы менен көзөмөлдөй алат, ал эми кадрдык жетекчилердин туура иштеши ар бир кызматкерге жалпы жыйынтыкка жетүү үчүн жеке жоопкерчиликтүү болууга мүмкүндүк берет.

Технологиялар жана алардын ички чөйрөдөгү орду

Процесссырьёну даяр продукцияга айландыруу белгилуу технологияларды талап кылат. Эгерде ал консерва заводу болсо, анда атайын линиялар, даярдалган кадрлар, бекитилген стандарттар жана катталган патенттер керек. Жогоруда айтылгандардын баары ишкананын технологиясына тиешелүү.

Канчалык таң калыштуу болбосун, технология ички чөйрөнүн элементи катары, атүгүл майда ишкерлерде же фрилансерлерде бар. Мисалы, фотограф же дизайнер өз ишинде атайын программалык камсыздоону, жабдууларды жана технологияны колдонот, ансыз рынокто атаандаштыкка туруштук берүү мүмкүн эмес.

Ишкананын структурасы анын ички чөйрөсүнүн элементи катары

Ишкананын ички чөйрөсүн анализдөөнүн алгачкы кадамдарынын бири уюштуруу структурасын деталдуу текшерүү болуп саналат. Ошол эле учурда маркетологдор жана менеджерлер ички бөлүмдөрдүн тизмесин гана эмес, алардын ортосундагы өз ара мамилелерди, иерархиялык баш ийүүнү жана көз карандылыкты да белгилешет.

Кадрлардын ишин уюштуруудагы иерархия ишти эффективдүү бөлүштүрүүгө жардам берет. Кызматкерлер өзүнчө топторго жана бөлүмдөргө бөлүнөт жана ар кандай бөлүмдөргө бөлүнөт. Ишканадагы иерархия горизонталдуу жана вертикалдуу болушу мүмкүн, эмгекти бөлүштүрүүнүн натыйжалуулугу жана сапаты талдоодо ачылат.

Мындай анализдин маанилүү компоненттеринин бири маалыматтын жана уюштуруу бөлүмдөрүнүн ортосундагы башка агымдардын натыйжалуулугун аныктоо болушу мүмкүн. Маселен, тетиктерди жасап чыгаруучу «Б» ишканасындаавтотранспорттор, пландын аткарылышынын артта калуулары дайыма катталып турат. Кызматкерлерден жумуш убактысынын карталарын толтуруу сунушталды, жазалоо чаралары киргизилди, бирок команданы башкаруунун мындай алдын ала чаралары натыйжалуу болгон жок.

Б фирмасынын белумдерунун ортосундагы ез ара мамилелерди талдап кер-генде кунее тетиктерди жасаган кызматкерлерде эмес, жабдууларды ремонттоого жооптуу белумде экен-диги аныкталды. Ошентип, оңдоо иштери узакка созулгандыктан, көптөгөн машиналар белгиленген мөөнөттөн ашыкча бош туруп калды.

Ишкананын күчтүү жана алсыз жактарын кантип аныктайсыз?

Башкаруучу чечимди кабыл алуунун алдында ички чөйрөнүн бардык элементтерин, тышкы чөйрөнү кылдат талдоо, андан кийин ишкананын рыноктогу орду жана анын мүмкүнчүлүктөрү жөнүндө корутунду чыгарат.

Талдоо учурунда алынган маалыматтар тизме түрүндө берилиши керек. Мисалы, бул төмөнкү нерселер болушу мүмкүн:

1. Квалификациясы жок сатуу кызматкерлери.
2. Өздүк топтолгон каражаттардын жетишсиздиги.
3. Товарларды өндүрүүдөгү инновациялык өнүгүүлөр.
4. Банктан насыя бар.
5. Товарлардын кенен ассортименти.
6. Эскирген өндүрүш жабдуулары.

Мындай тизмени даярдагандан кийин маалыматтарды сапаттык таасири боюнча бөлүү керек, башкача айтканда тигил же бул фактор компаниянын ишмердүүлүгүнө оң таасирин тийгизеби же терс таасирин тийгизеби, аны аныктоо керек.

Ошентип, натыйжада, баштапкы тизме эки бөлүккө бөлүнүшү керек, ал эми кийинки кадам ички чөйрөнүн бул факторлорунун мүмкүн болуучу таасирине баа берүү болушу керек.уюмдар. 1ден 5ке чейин же 1ден 10го чейинки шкаланы колдонууну сунуштайбыз. Тизмедеги ар бир пункт бул фактордун компаниянын ишмердүүлүгүнө канчалык таасир тийгизгенине жараша упайлар менен бааланышы керек.

Кийинки кадам тизмедеги нерселердин ар бири алып келиши мүмкүн болгон зыянды баалоо болуп саналат. Натыйжада, алынган тизме эки көрсөткүч боюнча - мүмкүнчүлүктөр жана ыктымалдыктар боюнча рейтингде болушу керек. Бул ыкма анча маанилүү эмес маалыматтарды жок кылууга жана уюмдун ички чөйрөсүнүн факторлорун талдоодо табылган негизги көйгөйлөрдүн тизмесин түзүүгө жардам берет. Уюмдун чөйрөсүн сапаттык анализдөөнүн мисалы ар бир категория үчүн 10дон ашпаган пункттан турган конкреттүү тизме менен аякташы керек - компаниянын алсыз жана күчтүү жактары.

Ички чөйрө менен SWOT анализинин ортосунда кандай байланыш бар?

SWOT куралы компаниянын ички жана тышкы чөйрөсүн талдоону камтыйт. Уюмдун ички чөйрөсүнүн элементтери жана алардын мүнөздөмөлөрү атаандаштык артыкчылыктарга жетүү үчүн кандай күчтүү жактарын колдонсо болорун көрсөтөт. Талдоо учурунда алынган алсыз жактардын тизмеси алардын зыянын азайтуу же модернизациялоо жана жакшыртуу максатында компаниянын ишмердүүлүгүн оңдоого жардам берет.

SWOT анализинин натыйжасы тышкы чөйрөнүн коркунучтарын жана мүмкүнчүлүктөрүн, башкача айтканда, компания иштеп жаткан же иштөөнү көздөгөн рынокту ички чөйрөнүн факторлору менен салыштырууга жардам берет. Маркетологдун, менеджердин же лидердин милдети - күчтүү жактарын колдонуп, маркетинг планын түзүүкомпаниялар рыноктук коркунучтардан сактанмак. Базар мүмкүнчүлүктөрү менен компаниянын күчтүү жактарын айкалыштыруу жөнүндө да ушуну айтууга болот – лидер аларды кантип чогуу колдонууну чечиши керек.

SWOT анализин кантип жасаса болот?

SWOT анализин кантип туура жүргүзүү керектигин түшүнүү үчүн, аны жүргүзүүдө менеджерлер кетирген эң көп каталарды карап көрүңүз.

Ички чөйрөнүн элементтерин компаниянын күчтүү же алсыз жактары категориясына негизсиз киргизүү пландаштырууда каталарга алып келет. Ар бир факт конкреттүү цифралар жана отчеттук маалыматтар менен бекемделиши керек. Компанияны рыноктун лидери деп негизсиз айтууга болот, бирок чындыгында бул маркетинг изилдөөлөрү менен эмес, жетекчинин сөзү менен гана тастыкталат.

Ошол эле учурда, ишенимдүүлүктөн тышкары, ар бир болжолдонгон күчтүү жактарын атаандаштар жөнүндө белгилүү маалыматтар менен салыштыруу керек. Бул ишкананын чыныгы күчтүү жактарын ачып берет, бул анын максаттарына жетүүгө жардам берет.

Мисалы, компаниянын күчтүүлүгү сырьелук ресурстардын жакын жайгашкандыгы болду. Албетте, бул компания үчүн көптөгөн артыкчылыктарды берет, каржылык чыгымдарды да, убакытты да үнөмдөөгө жардам берет. Бирок, бул маалыматты атаандаштардан айырмачылыктар боюнча талдоодо, бардык негизги оюнчулар чийки зат булактарына жакын жайгашкан экени белгилүү болушу мүмкүн. Көрсө, базардагы ар бир компаниянын мындай күчтүү жагы бар, демек, атаандаштарына салыштырмалуу пайда алуу мүмкүн эмес.

Ыңгайлуу болуу жана каталарды болтурбоо үчүн, жеткиликтүү ачык булактардан атаандаштарды талдап, алардын күчтүү жана алсыз жактарын аныкташыңыз керек. Андан кийин, ички чөйрөнүн ар бир элементи атаандаштар менен салыштырылган тесттик таблицаны түзүү керек. Натыйжада, компания анчалык деле көп артыкчылыктарга ээ эмес экен.

Компаниянын күчтүү жана алсыз жактарын аныктоо боюнча бардык сунуштарды рыноктогу мүмкүнчүлүктөрдү жана коркунучтарды талдоо процессине да кошууга болот. Бардык маалымат чын жана так болушу керек.

Компаниянын ишмердүүлүгүнө кыйыр түрдө таасир этүүчү жалпы маалыматты көрсөтүү кеңири таралган ката. Же алардын таасири далилдениши үчүн өтө эле аз. Мисалы, тажрыйбасыз менеджерлер мындай экологиялык факторлорду белгилешет:

• өлкөдөгү кризис;
• экономикадагы оор кырдаал;
• туруктуу эмес алмашуу курсу.

Эгерде экономикадагы кризистер жөнүндө айта турган болсок, алардын конкреттүү бир компаниянын ишмердүүлүгү үчүн маанисин өлчөө жана пландаштыруу мүмкүн эмес. "Кризис" фактору өтө бүдөмүк, ошондуктан ал ишкананын абалына чындап таасир этүүчү конкреттүү компоненттерге бөлүнүшү керек. Милдеттүү лицензиялоо мамлекеттик деңгээлде киргизилген же ишмердүүлүктүн айрым түрлөрүнө квоталар коюлган болушу мүмкүн.

Туруксуз алмашуу курсуна келсек, бул көбүнчө валюталык көз карандылыгы жок компаниялар тарабынан SWOT-анализинде айтылат. Эгерде компания импорттобосо же экспорттобосо, чет өлкөдөн сырье сатып албаса,башка мамлекеттерге даяр продукцияны сатпайт, анда валюта курсунун олку-солкусунун таасири ишкананын иш-аракетине анча-мынча таасирин тийгизет.

Жабууда

Компаниянын ички чөйрөсү компаниянын ишмердүүлүгүнө жардам бере турган же тескерисинче зыян келтире турган маанилүү стратегиялык ресурс болуп саналат. Уюмдун ички чөйрөсү бир нече негизги элементтерди камтыйт: адамдар, технология, структура, милдеттер жана максаттар. Элементтердин мындай жыйындысы кокусунан эмес, анткени кандайдыр бир структурасы бар уюмда технологиянын жардамы менен ишкананын максаттарына жана жалпы максаттарына жетүүчү адамдар иштейт.

Уюмдун жетекчиси башкаруучулук чечимдерди кабыл алууда ишкананын ички жана тышкы чөйрөсүн талдоого негизделиши керек. Рынокто ачык коркунуч болсо, анда ички чөйрөнүн ресурстары аны жеңүүгө жардам берет. Бул ишкананын ички ресурстарын пайдалануу менен гана максималдуу түрдө пайда боло турган рынок мүмкүнчүлүктөрүнө да тиешелүү.

Талдоодо ички чөйрөнүн ресурстары алардын таасири боюнча бааланат жана компаниянын күчтүү жана алсыз жактарына бөлүнөт. Уюмдун уюштуруу түзүмү уюмдун алсыз жагы болушу мүмкүн, ошол эле учурда кесипкөй жана эффективдүү маркетинг бөлүмү ишкананын күчтүүлүгүнө байланыштуу болушу мүмкүн.

Маркетинг планын түзүүдө бир нече жалпы максаттар бөлүмдөрдүн, бөлүмдөрдүн, топтордун жана конкреттүү кызматкерлердин ортосунда тапшырмалар түрүндө бөлүштүрүлөт. Туура системаперсоналды мотивациялоо жана стимулдаштыруу, команданы башкаруу ар бир ишке кызматкердин жеке жоопкерчилигин берүүгө жардам берет. Ошол эле учурда командадагы ар бир кызматкер бир жалпы максатка жетүү үчүн иштеп жатканын түшүнөт.