Башкаруучу чечимдерди кабыл алуу ыкмалары жана алардын мүнөздөмөлөрү

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 10:34

Башкаруу чечими – мүмкүн болгон альтернативалардын бирин тандоо. Тандоо чечиле турган кырдаалдын себептерин талдоонун негизинде жүргүзүлөт. Алар үчүн жоопкерчилик башкаруунун эң маанилүү функциясы болуп саналат. Башкаруу чечимдерин иштеп чыгуу жана кабыл алуу ыкмалары ар түрдүү жана бири-бирине окшош эмес. Жетекчинин милдети ылайыктуу ыкманы тандап, аны туура колдонуу.

Башкаруучу чечимдерди кабыл алуунун этаптары

Тигил же бул көйгөйгө туш болгон жетекчи аны чечүүгө шашпашы керек жана биринин артынан бири жабышып калбашы керек. Башкаруу чечимдерин кабыл алуу процесси жана ыкмалары бири-бири менен байланышкан, бирок кандайдыр бир ыкманы тандоодо менеджмент теориясы тандоону даярдоонун жана кабыл алуунун бир нече этаптарынан өтүүнү сунуштайт. Аларды шарттуу түрдө даярдоо жана акыркы болуп бөлүүгө болот.

Даярдык кадамдар

Кабыл алуу алгоритмичечимдер:

1. Көйгөйдү аныктаңыз. Бул этапта уюмдун алдында турган милдеттердин жалпы санынан чечилиши керек болгон конкреттүү бири тандалып алынат. Ошол эле учурда маселени чечүүнүн мөөнөтү белгиленген. Баарын дароо чече албайсыз жана бир маселени түбөлүккө чече албайсыз.
2. Фактыларды оңдоңуз. Бул жерде чечилип жаткан маселенин шарттары документтештирилип, бул жагдайды пайда кылган себептер аныкталат. Көйгөй кайра-кайра кайталанбашы үчүн, чечим акыркы болуп, бул себептерди жок кылышы керек.
3. Маселени чечүү жолдорун изде. Бул жерде менеджерлер альтернативаларды тандоо үчүн ар кандай ыкмаларды колдонушат. Эң негизгиси - белгилүү бир ыкманы тандап алуу жана бир эле учурда бардык ыкмаларды колдонбоо. Альтернативалардын тизмеси так жана кыска болушу керек.
4. Аракет альтернативаларынын тизмесин оптималдаштыруу. Материалдык, адамдык, финансылык жана убакыт ресурстарынын жетиштүүлүгүнүн шарттарына жооп берген эки же үч альтернативдик тизмени кыскартуу. Топтук тандоодо этап өзгөчө мааниге ээ. Көптөгөн варианттарды талкуулоо жолугушууну оңой жана биротоло бош сүйлөшүү дүкөнүнө айлантат. Добуш берүүнүн жол-жобосун уюштуруу да татаалдашып баратат.

Акыркы кадамдар

Изилдөө:

Чечим кабыл алуу

Бул учурда альтернативалардын бири тандалып алынат жана жетекчи же жамааттык орган бул тандоо үчүн жоопкерчиликти өзүнө алат. Ал мөөнөттөрүн, жооптуу жана бөлүнгөн ресурстарды көрсөтүү менен документтештирилиши керек. Кээде артка кайтаруу катары («Б планы» деп аталган)кыска тизмеге киргизилген варианттардын бири белгиленген. Бул татаал жана өзгөчө кырдаалдарда жасалат, андыктан негизги вариант иштебей калса, бүт тандоо процедурасын кайталабай, дароо чечимге өтүү керек.

Чечимди ишке ашыруу

Бул этапта документте формулировкаланган иш-аракеттердин жалпы планы конкреттештирилген жана деталдуу. План аткарылды, жыйынтыгы жетекчиге же коллегиалдуу органга билдирилет.

Башкаруу чечимдерин иштеп чыгуу жана кабыл алуу ыкмалары

Бул жерде да системалуу мамиле керек. Башкаруу чечимдерин кабыл алуу теориясынын ыкмаларын системалаштырууга болот:

• Тандоочу адамдардын тобунун курамына ылайык - топтук жана жеке.
• Колдонулган ыкмада - интуитивдик жана рационалдуу.
• Метод негизделген илим тармагы боюнча - социалдык, ыктымалдык, экономикалык ж.б.

Бардык классификация шарттуу, бир эле ыкма бир нече класстарга таандык болушу мүмкүн. Жетекчинин милдети классификацияны тереңдетүү эмес, башкаруучулук чечимдерди кабыл алуу үчүн ылайыктуу ыкмаларды тандоо. Акырында алардын ичинен эң жакшысын тандаңыз.

Топтук ыкмалар

Башкаруу чечимдерин кабыл алуунун топтук ыкмалары бир жагынан бир нече интеллекттин синергетикасын пайдаланууну, экинчи жагынан жоопкерчиликти бөлүштүрүүнү билдирет. Коллегиялык башкаруу органдарынын ишинде колдонулат. Алар ошондой эле менеджер тарабынан тандоону жалгыз ишке ашырууда колдонулушу мүмкүн жана бул учурда кошумча катары колдонулушу мүмкүнмаалымат.

Башкаруучу чечимдерди кабыл алуунун негизги эксперттик ыкмалары төмөнкүлөр:

• Консенсус. Ал топтун бардык мүчөлөрү (же алардын алдын ала аныкталган саны) тигил же бул вариантка макул болмоюнча талкууларды, сүйлөшүүлөрдү жана өз ара эпке келүүлөрдү жүргүзүүдөн турат.
• Добуш берүү. Кабыл алынган вариант алдын ала бекитилген процедурага ылайык квалификацияланган катышуучулардын көпчүлүгү болот.
• Delphi. Эксперттердин бир катар жашыруун анонимдүү сурамжылоолору жүргүзүлүүдө. Эксперттердин бири-бирине болгон таасири максималдуу түрдө жокко чыгарылат. Жетиштүү убакытка жараша колдонулат.

Жоопкерчиликти бөлүштүрүү алдын ала макулдашылышы керектигин эстен чыгарбоо керек.

Жеке ыкмалар

Алар:

• Франклин ыкмасы. Бул ар бир варианттын жакшы жана жаман жактарын салыштыруудан турат. Ресурстарды эң аз сарптоо менен эң чоң пайданы камсыз кылган опция тандалды.
• Жөнөкөй артыкчылык берүү. Максималдуу пайдалуу альтернатива тандоо.
• Биринчи алгылыктуу ыкма. Параметрлер биринчи минималдуу алгылыктуусу табылганга чейин иреттелет.
• Бийликке же "экспертке" баш ийүү.
• Флипизм, же туш келди. Тыйын ыргытылат, астрологдор менен кеңешет ж.б.
• Чечимди колдоо системалары. Чечимдерди колдоо программасын колдонуу.

Башка, анча көп кездешпеген ыкмалар бар.

Чечим кабыл алуу методдору мамиле жагынан

Методдордун дагы бир классификациясы - колдонулган ыкмага жараша:

1. Интуитивдик. Менеджер жеке сезимдердин жана алдын ала сезүүлөрдүн негизинде иш-аракет кылат. Чыныгы жашоодо жакшы иштеген интуиция өткөн чечимдерди кабыл алуудагы аң-сезимсиз тажрыйбанын чагылышы болуп саналат.
2. Акыл-эс. Тандоо мүмкүн болгон тарыхый билимдердин же жеткиликтүү жеке тажрыйбанын негизинде аналогия боюнча жүргүзүлөт.
3. Рационалдуу методдор. Кырдаалдын сандык жана/же сапаттык талдоосунун негизинде. Жеке адамдын же уюмдун мурунку тажрыйбасына карама-каршы келиши мүмкүн.

Башкаруучу чечимдерди кабыл алуунун математикалык ыкмалары

Рационалдуу сандык методдорго тиешелүү. Алар уюм бар болгон жана тандоо жасоо зарыл болгон кырдаалдын тигил же бул математикалык моделине негизделген. Башкаруу чечимдерин кабыл алуунун математикалык моделдери жана ыкмалары көп жана ар түрдүү:

1. Оюн теориясы. Аскердик илим менен кумар оюндарынын синтези. Шарттуу душмандын сатуучулар, сатып алуучулар, атаандаштар ж.б. болгон тышкы чөйрөнүн шарттарында каршы чараларды стратегиялык моделдөө ыкмасы.
2. Кезектин теориясы. Белгиленген критерийлерге ылайык кардарларды мыкты тейлөө үчүн ресурстарды бөлүштүрүүнү оперативдүү кырдаалдык моделдөө. Мисалдар: кардарлардын банкта кезек күтүүсүн же май куюучу станциядагы унааларды азайтуу, токтоп калууларды азайтуу үчүн жабдууларды оңдоо планы
3. Акцияларды башкаруу. MRP II жана операциялык тартипти пландаштыруунун ERP теориялары,ресурстарды берүү жана керектөө, запастарды оптималдаштыруу жана даяр продукцияны топтоо.
4. Симуляция. Чыныгы системанын жүрүм-туруму белгилүү бир деңгээлдеги окшоштук менен түзүлгөн моделдин тигил же бул таасири астында жүрүм-турум варианттарын изилдөөнүн негизинде болжолдонот.
5. Сызыктуу программалоо моделдери. Ресурстар менен муктаждыктардын ортосундагы эң жакшы балансты табуу, ошондой эле жабдууларды утилдештирүү.
6. Экономикалык анализ. Рыноктун жана жеке ишкананын жүрүм-турумун сүрөттөгөн макро жана микроэкономикага негизделген. Ал көп колдонулат, анткени ал белгилүү бир ишкананын шарттарында жана рыноктук кырдаалда жөнөкөй жана оңой масштабдалуучу моделдерди жана эсептөө алгоритмдерин сунуштайт. Бул методдун маңызы конкреттүү кырдаалда айрым аракеттердин экономикалык рентабелдүүлүгүнүн шарттарын аныктоодо турат.
7. Баланс ыкмасы. Ал материалдык, финансылык жана башка баланстарды курууга жана башкаруунун белгилүү бир таасири астында алардын тең салмактуулук чекитинин жылышын изилдөөгө негизделген.
8. Төлөм матрицасы. Тобокелдиктерди талдоо жана ыктымалдык ыкмалардын негизинде. Максатка жетүүгө таасир этүүчү тобокелдиктердин ыктымалдуулугун баалоо менен тобокелдиктердин минималдуу көлөмү менен чечим тандалат.
9. Чечим дарагы. Иш-аракет варианттарынын схемалык сүрөттөлүшү (бутакталган дарак түрүндө) алардын финансылык (же башка сандык) көрсөткүчтөрүн көрсөтүү менен түзүлөт. Алдын ала аныкталган критерийлерге ылайык, максималдуу ыктымалдуулук жана эң мыкты көрсөткүчтөр менен мүнөздөлгөн оптималдуу чечим тандалат.



10. Божомолдоо. Ал топтолгон тажрыйбанын жана көрсөткүчтөрдүн учурдагы маанилеринин негизинде объекттин же кырдаалдын өзгөрүү багытын болжолдоодон жана келечектеги бул багыттарды экстраполяциялоодон турат.

Жетекчи, эреже катары, жеке өзү эсептөөлөрдү жана аналитикалык эсептөөлөрдү жүргүзбөйт. Анын ролу - кол алдындагы аналитиктерге тапшырманы туура коюу жана алардан анализдин жыйынтыгын кабыл алуу.

Чечим кабыл алуудагы каталар

Башкаруудагы көптөгөн каталар туура эмес тандоодон келип чыгат. Эгерде ката аткаруунун алгачкы этаптарында аныкталса, анда аны оңдоо мүмкүнчүлүгү жогору, ал эми оңдоо иш-аракеттеринин баасы төмөн. Эгерде ката белгиленген мөөнөттөн кийин табылса, анда аны оңдоо мүмкүнчүлүгү бир топ кыскарып, ошого жараша чыгымдар дагы бир нече эсеге көбөйөт.

Альтернативаны туура эмес тандоого эки фактордун тобу таасир этет - ички жана тышкы тандоону жасаган менеджерге карата.

Ички ката факторлору

Тандоону жасаган адамдын касиеттери менен аныкталат:

• Дайындарды түшүнүү жана иштетүү көндүмдөрү.
• Инсандык өнүгүүнүн нюанстары.
• Жеке же топтук баа системасы.
• Мотивация.

Мисалы:

• болбогон чечим кабыл алуу;
• маалыматты күтүлбөгөн жерден тууралоо;
• мурунку тажрыйбага таянуу керексиз жөндөө;
• акылга сыйбаганжана ашыкча тобокелдик;
• создуктоо (чечимди кийинкиге калтыруу);
• тигил же бул маалыматтын маанисин туура эмес баалоо, ресурстарды бааланбоо ж.б.

Мындай терс таасирди азайтуу үчүн лидерде тиешелүү жеке сапаттарды, эң негизгиси өз алдынча чечим кабыл алуу жөндөмүн өнүктүрүү керек. Бул үчүн сиз өзүңүздө критикалык ой жүгүртүүнү өрчүтүшүңүз керек, конкреттүү кырдаалда өтө маанилүү болгон баштапкы маалыматтарга гана көңүл бурушуңуз керек.

Тышкы ката факторлору

Тышкы чөйрөнүн терс таасири менен аныкталат:

• Милдетти туура эмес түшүнүү.
• Көрүүчүлөргө таасир эт.
• Убакыт жетишсиз.
• Жарнаманын таасири.
• Бийликтин таасири.

Жакшы менеджер толугу менен кырдаалга жана алдыдагы тандоого көңүл буруп, тышкы чөйрөнүн терс таасиринен абстракттуу боло алат.

Чечимдин аткарылышына контролдун жетишсиздигинен келип чыккан каталар

Кээде чечимдин өзү туура болушу мүмкүн, бирок аны аткарып, керектүү жыйынтыкка жетүү мүмкүн эмес. Ишти көзөмөлдөө эң маанилүү башкаруу функциясы.

Ката болушу мүмкүн:

• аткаруучулар үчүн максаттарды туура эмес коюуда;
• максатка жетүү үчүн критерийлердин туура эмес аныкталышында;
• мөөнөттөрдү коюуда ката кетти.

Эң коркунучтуу жаңылыштык – аткаруучуларга туура эмес максат коюу. Жарактуу максат өлчөнө турган, жетүүгө боло турган, убакыт менен чектелген жана кырдаалга ылайыктуу болушу керек (максат коюунун S. M. A. R. T. критерийлери деп аталган).

Аткаруу каталарынан кантип качса болот

Чечимди кабыл алууда жана аткарууда ката кетирүү коркунучун азайтуу үчүн менеджер төмөнкүлөргө милдеттүү:

• Максат коюу S. M. A. R. T. критерийлерине ылайык ишке ашыруу
• Тандоо критерийлерин так аныктаңыз.
• Тийиштүү маалыматты гана эске алыңыз.
• Чечим кабыл алуу мөөнөтүн сактаңыз. Бул үчүн башкаруучулук чечимдерди кабыл алууда ылайыктуу ыкмаларды тандоо керек.
• Аткаруу боюнча так жана тынымсыз көзөмөл жүргүзүңүз.
• Жооптуу адамдарды, жоопкерчилик аймактарын жана аткаруу мөөнөттөрүн этияттык менен дайындаңыз.

Чечим аткарылгандан кийин талдоо жүргүзүүнүн милдеттүү этабы да ката кетирбөөгө жардам берет. Башкаруу чечимдерин кабыл алууну талдоо ыкмалары жөнөкөй. Ал канчалык толук ишке ашырылып жатканын, эмнеси ийгиликтуу болду, эмнени жакшыраак кылууга болор эле, аны аныктоо керек. Мындай талдоо келечекте сөзсүз түрдө пайдалуу болот.

Чечим кабыл алууда менеджердин ролу

Кырдаалды талдоо жана тандоо үчүн ар кандай ыкмалар менен, ал үчүн жоопкерчилик лидерге жүктөлөт. Жетекчинин жоопкерчилигине башкаруу чечимдерин, башкаруу ыкмаларын тандоо кирет. Башкаруу чечимдерин кабыл алуу менеджер тарабынан өндүрүлгөн абдан уникалдуу продукт болуп саналат. Ошон үчүн ага кол алдындагыларга караганда көбүрөөк маяна төлөнөт.

Башкаруу чечимдерин кабыл алуунун кандай ыкмаларын тандоо керек, кырдаалга тиешелүү маалыматты кантип тандоо керек, натыйжаларга жетишүү критерийлерин кантип аныктоо керек? Бул үчүн менеджерге экөө тең керек болоттеориялык билими, ошондой эле жасалган көптөгөн тандоолордун практикалык тажрыйбасы. Арзандатуу мүмкүн эмес жана расмийлештирүү кыйын, бирок бардык ийгиликтүү менеджерлерди айырмалап турган маанилүү фактор - ийгилик. Ишкердик тарыхчылары муну бизнести же уюмду ийгиликке алып баруучу ырааттуу туура чечимдердин узун тизмеги деп аташат.