Менеджментте жамааттык чечимдерди кабыл алуу ыкмалары: негизги этаптар жана мисалдар

2024 Автор: Howard Calhoun | [email protected]. Акыркы өзгөртүү: 2023-12-17 10:34

Менеджер үчүн чечим кабыл алуу туруктуу жана бир топ жоопкерчиликтүү иш. Ал ар кандай деңгээлдеги лидерлердин бардык иш-аракеттеринде түзмө-түз жүзөгө ашырылат, максаттарды түзүүгө жардам берет жана аларга жетишүүгө алып келет.

Чечим кабыл алуу бир гана менеджер эмес. Бул уюмдун кызматкерлерине, кээде бүтүндөй командага таасирин тийгизет. Мына ушундан улам башкаруу тармагында ийгиликке жетишүүгө мүмкүндүк берүүчү мындай аракеттердин табиятын жана маңызын түшүнүү ийгилик үчүн абдан маанилүү.

Чечим мүмкүн болушунча эффективдүү болушу үчүн жетекчи бир катар факторлорду эске алышы керек. Бул максаттуу кайчылаш-функционалдык топторду колдонуу аркылуу жетишилет, алардын мүчөлөрү уюмдун ар кандай деңгээлдеринен жана бөлүмдөрүнөн тандалышы керек.

Жамааттык кабыл алуу ыкмаларычечимдер ой жүгүртүүнүн эң натыйжалуу жолу. Анткени, аларды колдонуу алынган эксперттик баалоонун максималдуу объективдүүлүгү жөнүндө ишенимдүү айтууга мүмкүндүк берет. Бул өкүлдүн жана адистердин кеңири чөйрөсүн тартуудан улам болот.

Топтук чечимдердин артыкчылыктары

Келгиле, жамааттык ыкмалардын артыкчылыктары менен кемчиликтерин карап көрөлү. Алардын артыкчылыктары төмөнкүдөй:

1. Көбүрөөк маалымат алынууда. Чечим кабыл алуу процессине топ тартылганда, ага кирген адистердин ар биринин алган тажрыйбасынын негизинде түрдүү көз караштарды байкоого болот. Бул бир адам үчүн мүмкүн эмес болуп калат.
2. Бир нече варианттарды иштеп чыгуу. Топтун чоң көлөмдөгү маалыматты колдонуусуна байланыштуу көптөгөн көз караштар талкууга алынат. Коллективдуу чечимдерди кабыл алуу методдорунун бул артыкчылыгы коллектив ар турдуу адистиктердин екулдерунен чогулган учурларда езгече ачык-айкын корунуп турат. Сунуштардын жана ойлордун көптүгү ар бир кызматкердин жумушуна караганда көбүрөөк пайдалуу варианттарга алып келет.
3. Команда тарабынан чечимдерди жактыруунун максималдуу ыктымалдыгы. Көп учурда компания өз максатына жетпей калат. Бул кызматкерлердин көңүлүн бурган чечимди аткарууга макул болбогондуктан болуп жатат. Бирок, аны кабыл алууга түздөн-түз аткаруучу катышса, анда келечекте ал сөзсүз түрдө аны ишке ашыра баштайт жана кесиптештери да ушундай кылышын камсыздайт.
4. Чоң мыйзамдуулук. Чечимдерди кабыл алуунун жамааттык ыкмалары коомдун демократиялык идеалдарына шайкеш келет. Ошондон улам топ тарабынан айтылган пикирди көптөгөн адамдар юридикалык күчкө ээ деп кабыл алышат. Өз алдынча, анын үстүнө, толук бийликке ээ адам тарабынан кабыл алынган чечим көбүнчө деспоттук жана диктаторлук катары кабыл алынат.

Топтук методдордун кемчиликтери

Командада иштөөнүн кемчиликтерине эмнелерди кошууга болот? Алардын арасында:

1. Убакытты текке кетирүү. Топту тез чогултуу мүмкүн эмес. Ошондой эле кызматкерлердин командасы бирдиктүү чечим иштеп чыгуу үчүн убакыт талап кылынат. Мындай кемчилик бир адамдын кылык-жоруктарынан куру.
2. Азчылыктын бийлиги. Түзүлгөн топтун мүчөлөрү эч качан бирдей позицияга ээ болбойт. Алар бири-биринен уюмдагы статусу, иш тажрыйбасы, көйгөйдү билүүлөрү, өз пикирлерин жана идеяларын айта билүүлөрү, ошондой эле жеке ишеними менен айырмаланышат. Мындай таасир, албетте, топтун бир же бир нече мүчөлөрү өздөрүнүн артыкчылыктарын пайдалана башташат жана башкаларды «кысып» алышат. Натыйжада, үстөмдүк кылган азчылык акыркы версиянын кабыл алынышына таасир эте алат.
3. Топтук басым. Чечим кабыл алуу процессинде команданын көпчүлүк мүчөлөрү "башкаларга окшоп" болгусу келет. Бул түзүлгөн команданын таасири астында болот. Бул шаблон же топтук ой жүгүртүү деп аталган феномендин пайда болушуна алып келет. Мында адам же такыр эле өзүнүн пикирине ээ болбойт, же көпчүлүктүн пикирине каршы андан баш тартат. Шаблондук ой жүгүртүү өзгөчөберүү формасы. Ал катышканда, команданын мүчөлөрү көпчүлүк менен макул болгон көрүнүштү түзүү үчүн гана популярдуу эмес же стандарттуу эмес көз караштардан баш тартышат. Мунун баары топтун чечимдеринин натыйжалуулугуна терс таасирин тийгизет.
4. Жоопкерчиликти так бөлүштүрүүнүн жоктугу. Кабыл алынган чечим үчүн топтун бардык мүчөлөрү жооптуу. Бирок акыркы жыйынтыкты кимден сураш керек? Бир гана чечим кабыл алынганда бул суроого жооп айкын болот. Бирок топтун ишинин жыйынтыгы үчүн эч ким жооп бербейт.

Команда тандоо

Башкарууда жамааттык чечимдерди кабыл алуу ыкмаларын колдонуунун биринчи этабында жумушчу топ түзүү зарыл. Эреже катары, бул убактылуу команда, ага жетекчилер да, аткаруучулар да кирет. Мындай команда компаниянын уюштуруу структурасынын чегинен чыккан кызматкерлердин максаттуу бирикмеси болуп саналат.

Башкаруу чечимин кабыл алуу үчүн түзүлгөн топтун айырмалоочу мүнөздөмөлөрүнүн ичинен төмөнкүлөрдү бөлүп көрсөтүүгө болот:

1. Жетекчиликти мүчөлөр менен бөлүшүү.
2. Кошумча шыктарга жана жөндөмгө ээ.
3. Жеке жана өз ара жоопкерчиликтин болушу.
4. Синергияны камсыз кыла турган продукт түзүү.
5. Акыркы натыйжанын негизинде иш-аракеттердин натыйжалуулугун баалоо.
6. Биргелешкен чечимдерди кабыл алуу жана аткаруу.

Команданын ролдору

Р. Белбиндин теориясы боюнча оптималдуу башкаруу чечимин кабыл алуу үчүн түзүлгөн ар бир топто,Мүчөлөр төмөнкү тогуз ролду аткарганда эң натыйжалуу командалык иш мүмкүн болот:

1. Идеялардын генератору. Бул жаңы стратегияларды алдыга коюу милдети болгон адам. Ошол эле учурда бул команданын мүчөсү топ чечүүгө тийиш болгон негизги көйгөйлөргө гана көңүл бурууга туура келет. Идея генератору олуттуу ойчул, индивидуалист жана ошол эле учурда жаңы идеяларга ачык болушу керек.
2. Resource Explorer. Бул команда мүчөсү командадан тышкары болуп жаткан жаңы идеяларды жана өнүгүүлөрдү таап, баарлашуусу керек. Мындай адам табиятынан экстраверт, кызыккан, кызыккан жана баарлашкан болушу керек.
3. Координатор. Топтун бул мүчөсү, албетте, лидерлик сапаттарга ээ, өзүнө ишенген жана жетилген адам. Анын милдети жалпы максаттарды аныктоо болуп саналат. Чечим кабыл алуу процессин жетектеп, фасилитатор ыйгарым укуктарды билгичтик менен өткөрүп бериши керек.
4. Мотиватор. Бул динамикалуу жана дем берүүчү адам. Командада иштеп жатып, эң оор кырдаалда да токтоолугун жоготпоосу керек. Мотиватор кайраттуулукка жана кыймылга ээ болушу керек, бул топтун пайда болгон тоскоолдуктарды ийгиликтүү жеңүүгө мүмкүндүк берет.
5. Сынчы. Бул команданын мүчөсүнүн милдети көйгөйлөрдү прагматикалык көз караштан талдоо болуп саналат. Сынчы келип түшкөн сунуштарга, ойлорго коллективди салмактуу чечим кабыл алууга багыттай тургандай баа берет. Коллективде скептиктин ролун ойногон бул адамда акыл-эстуулук, кыраакылык жана акыл-эстуулук керек.ыктыярдуу.
6. Жумушчу аары. Бул команда мүчөсүнүн милдети түшүнүктөрдү жана пландарды практикалык процедураларга айландыруу. Ошол эле учурда жумушчу аары өзүнө алган бардык милдеттенмелерин үзгүлтүксүз жана натыйжалуу аткаруусу керек. Андай адам сезимтал, жумшак жана коомдук чөйрөгө ыктаган болушу керек. Ал жөн гана жакшы дипломат болушу керек жана ар кандай кырдаалдарга жана адамдардын аракеттерине адекваттуу жооп кайтарып, ошондой эле команданын духун калыптандырууга активдүү катышуу керек.
7. Топтун колдоосу. Бул ролду ойногон адам жакшы маанай түзүүгө жардам берүү менен, команданы колдоо жана абдан кыйын кырдаалдарда ага жардам бериши керек болот. Топто ага дипломаттын ролу ыйгарылат. Табиятынан ал токтоо жана ишенимдүү болушу керек, ошондой эле өзүнүн жүрүм-турумун көзөмөлдөп турушу керек.
8. Адис. Бул команданын мүчөсү пландарды ишке ашырууга муктаж. Андай адам өзүнүн кесиптик тармагында жогорку стандарттарга жетүүгө умтулушу керек, ошондой эле сейрек кездешүүчү жөндөмгө жана билимге ээ болушу керек.
9. Финал. Бул бригаданын мучесу учун езунун мучелерунун арасында туруктуулукту сактоо, аларды активдуулук менен гана эмес, ошондой эле аракетсиздик менен байланышкан каталардан сактап калуу маанилуу. Табиятынан ал үчүн тырышчаак, абийирдүү жана тырышчаак болуу маанилүү.

Келгиле, жамааттык чечимдерди кабыл алуунун конкреттүү ыкмаларына өтөлү.

Мээ чабуулу

Бул ыкманы байыркы викингдер ойлоп тапкан деп ишенишет. Бул алардын кемеси оор кырдаалга кабылганда, саякат учурунда болгон. Анан капитан чогулдубүт команданы. Анын ар бир мүчөсү өз кезегинде маселени чечүүнү сунушташкан. Анын үстүнө кабина балдары биринчи болуп өз оюн айтышса, акыркы болуп капитан сөз сүйлөдү. Мындай тартипти колдонуу коллективдин улуу мучелерунун авторите-тинин кенжелердин пикирине таасирин жокко чыгарууга мумкундук берди. Бирок акыркы чечимди капитан чечет.

Мээ чабуулу ыкмасы жаңы идеяларды критикалык баалоосуз көчкү сыяктуу алдыга жылдыруу менен мүнөздөлөт. Бул процесс оптималдуу чечим чыкканга чейин уланат. Бул ыкманын милдети – белгисиз кырдаалдан чыгуунун жолун табуу үчүн максималдуу варианттарды иштеп чыгуу.

Мээ чабуулу кызматкерлердин бар болгон көйгөй жөнүндө оюна келгендин баарын билдирген расмий эмес жолугушуунун бир түрү деген ишеним кеңири тараган. Бир жагынан бул чындык. Бирок мээ чабуулу биринчи кезекте көйгөйдү чечүүгө мүмкүндүк берүүчү ыкма болгондуктан, анын өзүнүн технологиясы, ошондой эле белгилүү бир эрежелери жана этаптары бар. Алардын сакталышы бул ыкманын эффективдүүлүгүн бир топ жогорулатып, эң эффективдүү жана сапаттуу чечимди иштеп чыгууга жардам берет.

Мээ чабуулу алты кадамды камтыйт. Биринчиси - даярдык. Бул адамдарды тандоо жана алардын ролдорун бөлүштүрүү үчүн зарыл. Андан кийин лидер тандалат.

Топту түзүүнүн принциби кандай? Баары алдыда турган милдетке жараша болот. Мисалы, балкимбелгилүү бир маселеге тиешелүү бүт бөлүмдүн катышуусу. Бирок бул этапка бардык жоопкерчилик менен кайрылсаңыз, анда уюмдун кызматтык милдеттерин аткарууда пайда болгон көйгөйгө туш болушу керек болгон кызматкерлерди топко кошуу керек.

Мээ чабуулунун бир мисалы - балдар тамак-аш өндүрүүчүсү үчүн жарнамалык кампаниянын идеясын иштеп чыгуу. Бул учурда маселени талкуулоо үчүн дизайнерлерди жана чыгармачыл адамдарды, ошондой эле бөлүм башчыны чакыруу зарыл. Командага катышуу үчүн сизге кичинекей балдары бар жарнамалык агенттиктин кызматкерлери да керек болот. Бул жумушчулар продуктуну өздөрү сатып алышы мүмкүн жана алардын идеялары акыркы продуктуну иштеп чыгуу үчүн негиз болушу мүмкүн.

Мээ чабуулу ыкмасынын экинчи этабы бул окуяга себеп болгон максаттарды жана милдеттерди коюуну камтыйт. Бул жерде коллективдин ар бир мучесуне орун алган проблеманын мацызын толук жана тушунуктуу тушундуруу маанилуу. Бул мүмкүн болгон түшүнбөстүктөрдү азайтат. Команда мүмкүн болушунча көбүрөөк киргизүү керек. Мындай аракет талкуунун башталышы үчүн негизги түрткү болот.

Усулду колдонуунун үчүнчү этабында ысытуу жүргүзүлөт. Мээ булчуңдардай эле керек. Талкуунун өзү башталаардан мурун, топ "селкинчек" кылышы керек. Бул учурда лидер лидердин милдетин аткарат. Ар кандай топтук оюн мээни жылытууга ылайыктуу. Бир нече мүнөттөн кийин катышуучулардын маанайы жакшы болот.

Кийинки кадам эң маанилүү. Ал болжолдойтидеялардын үзгүлтүксүз жана активдүү жаралышы. акыркы натыйжанын натыйжалуулугу түздөн-түз ушул этапта көз каранды. Ошол эле учурда ар кандай идеяларды - фантастикалык, абсурд жана ал тургай реалдуу эмес идеяларды да алдыга коюуга болот. Эң негизгиси - процесстин үзгүлтүксүз болушу. Бул учурда маалымат алуу ыкмалары абдан ар түрдүү болушу мүмкүн. Бул оозеки билдирүүлөр, алар бир адамдын кагазга түшүрүшүн жана катышуучулардын ар биринин ойлорун жазышын талап кылат, алар андан ары каралат.

Мээ чабуулунун бешинчи кадамында бардык идеялар рейтингде жана бааланат. Алардын классификациясына топтун бардык мүчөлөрү же лидер гана катышат. Идеалында, бул кызматкерлердин өзүнчө командасы тарабынан ишке ашырылышы керек. Бирок, ыкманы колдонуу үчүн мындай шарт милдеттүү эмес. Бардык сунуштарды карап чыгып, алардын ичинен эң алсыздары жок кылынат. Натыйжада, эң жакшы варианттар калууда. Алардын саны иш-чаранын өндүрүмдүүлүгүнө жараша болот.

Акыркы этапта мээ чабуулунун жыйынтыгы коомдук талкууга коюлат. Бул учурда топ фантазия учуудан рационалдуу ой жүгүртүүгө өтүүгө туура келет. Ошондуктан мындай иштерди иш-чарадан бир нече күндөн кийин жүргүзүү сунушталат.

Акыл чабуулунун түрлөрү

Бул методологияны иш-чараларды өткөрүүнүн ар кандай жолдору менен колдонсо болот. Алардын эң кызыктуусун карап көрөлү:

1. Ролдук ойноо. Бул ыкманын маңызы топтун мүчөлөрүнүн ар бири милдеттүү экенинде жататтигил же бул сүрөттү аракет кыл. Бул ага белгилүү бир кырдаалды мүмкүн болушунча так сезүүгө мүмкүндүк берет. Ролдун позициясына жараша, уюмдун кызматкери өзүнүн оюна келген сезимдерди, идеяларды жана ойлорду сүрөттөйт. Ошол эле учурда негизги нерсе - мүмкүн болушунча боштондукка чыгуу, ал үчүн сиз өзүңүздүн каармандарыңызга да өзгөртө аласыз. Мээ чабуулунун бул түрүнүн мисалы продуктунун таңгагын түзүү тапшырмасын аткаруу болуп саналат. Бул учурда команда мүчөлөрү супермаркет сатып алуучулардын ролун ойношу керек.
2. "120 бөлмө". Бул ыкма бир кыйла кыска убакыттын ичинде бир жүз жыйырма чыгармачыл идеяларды жаратууга мүмкүндүк берет. Бул үчүн топтун мүчөлөрү өздөрүнүн алдында турган үйдү элестетүүлөрү керек. Анда 120 бош бөлмө бар. Команданын милдети – алардын ар бирине кирип, атмосфераны сезип, бөлмөнү жаңы идея менен толтуруу.
3. Тескери ыкма. Бул иш-чаранын негизги милдети – эң ийгиликсиз чечимдерди табуу, аларды эң алгылыктууга айландыруу.

Delphi ыкмасы

Жамааттык чечимдерди кабыл алуунун мындай жолу XX кылымдын 50-60-жылдарында АКШда иштелип чыккан. Анын негизги милдети келечекте ишке ашырууга ниеттенген ошол илимий иштеп чыгуулардын аскердик операцияларды жүргүзүүнүн методологиясына тийгизген таасирин алдын ала айтуу болгон. Бул ыкма америкалык RAND стратегиялык борборунда иштелип чыккан.

Бүгүнкү күндө эксперттик баалоо жүргүзүүдө мүмкүн боло турган болжолдоо жана пландоо ыкмаларынын бири болуп эсептелет. Анын негизги өзгөчөлүгү - көп баскычтуу, анонимдүүлүк, ошондой эле кат алышуу. НегизгиБул методду түзүүнүн зарыл шарты – бул конкреттүү кырдаал боюнча көп сандагы эксперттердин жекече баалоолорун жалпылоо жана туура иштетүү максималдуу ишенимдүүлүк жана ишенимдүүлүккө ээ пикирди камсыз кылат деген идея.

Дельфи методунун маңызы маселенин эң оптималдуу чечимин аныктоонун жолдорун табууда жатат. Бул кантип болот? Процедура мээ чабуулу, анкета жана интервью аркылуу ишке ашырылат. Ал көз карандысыз эксперттерден түзүлгөн топ карапайым адамдардын структураланган тобуна караганда натыйжаны алда канча жакшыраак баалап, алдын ала айтып берет деген пикирге негизделген. Анын үстүнө, бул учурда адистердин тобун анын мүчөлөрү бири-бири жөнүндө билбегендей кылып тандап алса болот. Бул ар кандай пикирлердин кагылышын алдын алат.

Delphi ыкмасына катышкан эки топ бар. Алардын биринчиси болуп жаткан көйгөй боюнча өз көз карашын билдирген эксперттерден түзүлөт. Экинчи топко аналитиктер кирет. Алар эксперттердин пикирлерин бир жалпылыкка жеткирүү үчүн зарыл.

Усулдун өзү бир нече кадамдарды камтыйт:

1. Алардын биринчиси - эксперттик топтун мүчөлөрүн тандоо. Эреже катары, бул 20 адам.
2. Экинчи этапта маселе формулировкаланат. Эксперттер, негизги суроо алуу, аны бир нече майда бөлөт. Бул этапта талдоочулардын милдети анкета түзүү болуп саналат. Андан ары, ал чыгуу үчүн өз жолдорун сунуш эксперттер, берилетучурдагы кырдаалды, ошондой эле ресурстардын болушун жана маселени чечүү үчүн сунушталган жолдорунун актуалдуулугун изилдөө. Талдоочулар эксперттердин пикирин эске алып, мүмкүн болушунча жакындаштырууга аракет кылышат. Бул кадамдар консенсуска жеткенге чейин кайра-кайра кайталанат.
3. Үчүнчү этап аналитикалык. Бул жерде дагы эксперттик корутундулардын ырааттуулугу текшерилип, тыянактар талданат жана акыркы сунуштар иштелип чыгат.

Ошентип, бул ыкма суроо берүү ыкмасы болуп саналат, анын процедурасы көп баскычтуу. Ар бир раунддан кийин алынган маалыматтар талдоочулар тарабынан жыйынтыкталат жана бул иштин натыйжалары белгилерди көрсөтүү менен эксперттерге билдирилет.

Сурамжылоонун ыкмасынын биринчи этабында команданын мүчөлөрү резюмесинин себебин айтышпайт. Экинчи турда, эгерде эксперт өз баасын өзгөртпөсө, бул мурунтан эле бар.

Морфологиялык метод

Бул ыкманы колдонууда чечим кабыл алуу процесси учурдагы көйгөйдү анын компоненттерине ажыратуу болуп саналат. Андан кийин, алар ишке ашыруу ыкмаларына бөлүнөт. Бардык мүмкүн болгон комбинацияларды түзүү боюнча мындан аркы иштер жүргүзүлүүдө. Алардын эң келечектүүлөрү үчүн долбоор түзүлүүдө.

Анлогия ыкмасы

Жамааттык чечимдерди кабыл алуунун бул жолунун маңызы илимдин жана турмуштун башка тармактарында орун алган идеялардын жардамы менен бар проблеманы чечүүгө аракет кылууда турат.

Белгилүү бир убакыттын ичинде, бул ыкмаАльтернативаларды тандоо ушунчалык ийгиликтүү кабыл алынгандыктан, ал жаңы илимдин – синектиканын пайда болушуна негиз болгон. Бул ыкманы колдонуу кадамдары төмөнкүчө:

• Кыйынчылыктын себебин бөлүп алыңыз.
• Анын башка чөйрөлөрдөгү адистер тарабынан кабыл алынган чектөөчү туюнтмасы.
• Максаттын жана объективдүү чектөөлөрдүн сүрөттөлүшү.
• Илимдин же жашоонун жакын чечимдери болушу мүмкүн чөйрөсүн бөлүп көрсөтүү.
• Тандалган иш тармагынан адистер тобун тандоо.
• Мээ чабуулу сессияларын уюштуруңуз жана өткөрүңүз.
• Алынган чечимдердин интерпретациялары.
• Эң эффективдүү жана мүмкүн болгон сунуштарды тандоо.

Каралоо ыкмасы

Кээ бир башкаруу чечимдери уюмдун экономикалык өнүгүүсүн болжолдоо жана пландаштыруу жаатында кабыл алынууга тийиш. Бул милдеттерди ишке ашыруу татаал, көп этаптуу процесс. Ал илимий-техникалык жана социалдык-экономи-калык проблемалардын кецири чейресун чечууну камтыйт. Ошол эле учурда болжолдоонун жана пландаштыруунун ар кандай ыкмалары өз колдонуусун табат. Алардын эң кеңири тарагандары логикалык ой жүгүртүүнү колдонууга негизделген интуитивдик методдор.

Буларга эксперттик баа берүү ыкмасы кирет. Ал адистин интуитивдик-логикалык ой жүгүртүүсүн колдонуу менен жыйынтыкталат. Ошол эле учурда, ал алынган натыйжаларды кайра иштетүү, ошондой эле баалоо үчүн сандык ыкмалары менен айкалыштырылган. Бул ыкманы колдонууда, болжолдоо менен адистер тобунун пикирине негизделеткесиптик, практикалык жана илимий тажрыйба.